Руководствуясь этими ценностями, они чувствовали все большую неудовлетворенность стратегией компании. Она фактически определялась принципом «кнута и пряника», и трудно было представить, что Best Buy сможет построить свое будущее на стратегии, в основе которой лежит неуважение к своим покупателям.

«Отныне, – решили они, – мы будем обслуживать тех покупателей, которые хотят использовать наши технологии в своей повседневной жизни, но не знают, как это сделать. Мы будем обслуживать клиента, который достаточно умен, но при этом испытывает чувство растерянности при виде огромного ассортимента товаров. Это тот покупатель, который не знает, нужна ему акустическая система с выходной мощностью канала в 50 или 200 ватт; который не знает, купить ему струйный или лазерный принтер; которому нравится внешний вид наших цифровых камер, но который не понимает, что такое “разрешение”, и не знает, как делать снимки. Да, мы будем продавать наши товары по самой низкой цене, какая только возможна, но не это будет для нас главным. Мы будем больше внимания уделять выяснению того, что хотят узнать наши покупатели, а потом будем их этому учить. С этой целью мы сократим количество товаров, выставленных в магазинах. Мы разберем стеллажи с телевизорами, занимающие не одну стену, и сузим выбор видеомагнитофонов с 60 до 32. Мы будем выставлять только те товары, запасы которых хранятся на складе, и научим наших продавцов объяснять важные отличия каждого из этих товаров. Мы изменим систему оплаты труда таким образом, чтобы продавцы больше не думали о комиссионных, и сделаем их главной задачей помощь покупателям, а не повышение продаж. Одним словом, мы обучим наших покупателей, а потом позволим им самостоятельно делать свой выбор».

Если вам все это кажется само собой разумеющимся, вспомните, что в то время конкуренты Best Buy, уделяющие особое внимание расширению товарного ассортимента и повышению комиссионных, прокладывали свой путь в совершенно противоположном направлении. Конечно же, сегодня мы знаем, что интуиция не подвела Best Buy. Компания, переориентированная на обслуживание умных, но растерянных покупателей, становилась все сильнее и могущественнее. По этому поводу Брэд сказал во время нашего интервью следующее: «Чем больше мы полагались на интеллект наших покупателей и старались сделать их еще умнее, тем лучше шли наши дела».

В 2003 году, несмотря на значительные успехи, достигнутые Best Buy, Брэд принял решение о необходимости дальнейших изменений. Он относится к тому типу лидеров, которые рассматривают успех как искусство перепрыгивания с одной горящей платформы на другую и, увидев платформу, не охваченную огнем, с огромным удовольствием ее поджигают.

Он считал, что идея обслуживания умных, но растерянных покупателей, хотя и обладает достаточной ясностью, тем не менее остается слишком общей. Брэд, как любой другой эффективный лидер, проводит более 40 % своего рабочего времени в общении с покупателями, то есть в торговых залах. Благодаря этим частым посещениям магазинов Брэд осознал тот факт, что на самом деле Best Buy – «слуга» не одного, а многих «господ». Разные магазины обслуживали не похожих друг на друга покупателей с различными потребностями. И если Best Buy хотела довести идею обслуживания умных, но несведущих клиентов до ее логического завершения, то ей предстояло перестроить свою работу с учетом каждого типа покупателей.

Для определения этих типов Брэд собрал команду из наиболее способных сотрудников компании, к работе которой подключили профессора Колумбийского университета Ларри Селдена. Вместе они тщательно изучили огромное количество информации о покупательском поведении клиентов компании и выделили пять категорий покупателей Best Buy. Я не имею право называть все пять, но могу сказать, что в одну из них были включены футбольные мамы[5], которых не интересуют самая новая и самая лучшая продукция – им нужны магазины, по которым удобно передвигаться с детьми и где можно быстро найти и купить необходимые товары. Еще одну категорию представлял независимый предприниматель – агент по недвижимости, генеральный подрядчик, страховой агент, – который заинтересован в использовании технологий, помогающих ему повысить эффективность управления своим бизнесом.

Пока что в действиях Брэда мы не видим ничего нового. Лидеры делят своих покупателей на сегменты с тех пор, как Альфред Слоун, легендарный глава General Motors, принял решение предлагать потребителям разные марки автомобилей – Chevrolet, Oldsmobile, Buick, Cadillac – для любого уровня дохода и образа жизни. Новаторским и, на мой взгляд, почти гениальным было решение Брэда сориентировать каждый магазин на работу всего лишь с одним или двумя покупательскими сегментами. Это шло вразрез с принятыми тогда моделями торговли. В те времена каждый магазин обслуживал всех покупателей, относящихся к самым разным сегментам. Однако Брэд решил переступить через эту реальность и дал всем магазинам четкие инструкции, согласно которым каждый из них должен был ориентироваться только на один или два типа покупателей.

Отчасти гениальность этого решения Брэда заключается в том, что он сумел внести непривычную ясность в работу каждого магазина. (Другая сторона его гениальности связана с волновым эффектом, о котором я расскажу через минуту.) Он рассказал сотрудникам всех магазинов, кто является их главной целевой аудиторией. Сделав это, он превратил их беспокойство по поводу необходимости угождать всем в уверенность.

Посетите магазин Best Buy в Пасадене, который ориентирован главным образом на обслуживание «футбольных мам», и вы поймете, что может принести такая уверенность. Первое, что вы видите, войдя в магазин, – это машина из цветной фанеры с двумя досками для серфинга, привязанными к крыше. «Сиденья» этой машины снабжены подголовниками с вмонтированными в них небольшими видеоэкранами, на которых демонстрируется последняя часть «Шрека», записанная на DVD-диск. Рядом с машиной вы найдете четыре или пять компьютерных игровых приставок, размещенных в ярко раскрашенных витринах. Вокруг игровой зоны для малышей установлена ограда из красного штакетника, а тележки для товаров оформлены в виде гоночных автомобилей и пожарных машин.

Ни один из вышеописанных элементов интерьера не был разработан и установлен по распоряжению штаб-квартиры Best Buy. Напротив, каждый из них был придуман одним из сотрудников магазина. Когда перед ними была поставлена задача по обслуживанию такого сегмента покупателей, как «футбольные мамы», они решили: первое, что захотят увидеть эти женщины, войдя в магазин, – это игровая зона для их детей. Так что в одну из суббот сотрудники магазина построили деревянную машину, в воскресенье покрасили ее и, чтобы добавить немного местного колорита, в соседнем спортивном магазине обменяли телевизор с плоским экраном на две доски для серфинга, которые закрепили на крыше машины.

Вот что мне сказал один из «синих воротничков»: «Мы полагали, что детям понравится играть в машине, и в то же самое время их мамам будет интересно увидеть, как хорошо смотрятся на подголовниках сидений эти видеоэкраны, которые продаются в нашем магазине. Если же их детям понравится смотреть “Шрека”, они смогут купить у нас и этот диск».