Сравнивая вашу стоимость с показателями компаний подобного типа, вы, как правило, видите перспективы. Анализ других компаний-конгломератов побудил ITT Industries обратиться к методу «бережливое производство + шесть сигм». Вот мнение генерального директора по этому поводу:

Подобно компаниям, изображенным на рис. 1.3, курс акций компании ITT вырос более чем вдвое, тогда как индекс Standard & Poor’s 500 за тот же период снизился.

ЭТАП 1Б. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Анализируя деятельность подразделений, следует учитывать те же данные, которые использовались на корпоративном уровне, при условии, что вам удастся выявить конкурентов, которые специализируются на том же виде деятельности, что и ваши подразделения. Тогда вы сможете заполнить табл. 4.1 для каждого подразделения, просуммировав данные по относительной выручке и административно-хозяйственным расходам в процентах. Это позволит генеральному директору увидеть, сколько стоимости создано или разрушено данным подразделением. На уровне подразделения следует также проанализировать экономическую прибыль в процентах с учетом клиента и географии.

Вывод этапа 1

Анализ данных на корпоративном уровне позволит вам в самом широком плане определить, каковы важнейшие факторы, стимулирующие акционерную стоимость (рост валового дохода, ROIC и т. д.). При анализе деятельности подразделения данные того же рода позволят вам сфокусироваться на тех подразделениях, которые создают наибольшие проблемы (то есть может оказаться, что одно-единственное подразделение сдерживает рост стоимости на корпоративном уровне). На следующем этапе нужно опуститься уровнем ниже, чтобы рассмотреть потоки создания ценностей в отдельных подразделениях, и определить, где инвестиции в совершенствования дадут максимальную отдачу.

ЭТАП 2. РАЗРАБОТКА КАРТ ПОТОКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ ДЛЯ ПРОЦЕССОВ, ИМЕЮЩИХ НАИБОЛЬШИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПОВЫШЕНИЯ АКЦИОНЕРНОЙ СТОИМОСТИ

Большинство самостоятельных подразделений предлагают множество разнообрахных продуктов и услуг, которые зачастую имеют свой процесс создания стоимости. Разумеется, можно запустить множество проектов по каждому из них. Но распределение ресурсов будет гораздо эффективнее, если вы поймете, как каждый отдельный процесс влияет на создание стоимости или ее разрушение. Потоки создания ценности в пределах подразделения обычно выделяются по типу продукта или услуги и включают процессы поставщиков или внутренние процессы, часто распространяясь на клиента и его процессы. (В данном контексте поток создания ценности определяется как целостный процесс преобразования ресурсов, предоставляемых поставщиком, в продукцию, которая удовлетворяет определенные нужды клиента.)

И вновь в первую очередь необходимо обратить внимание на показатель экономической прибыли, на этот раз сегментированный в соответствии с потоком создания ценности. Расположив результаты в порядке убывания, вы получите диаграмму «водопад», подобную той, что показана на рис. 4.3.

Рис. 4.3. «Водопад» оценки потока создания ценности

«Водопад» экономической прибыли (в процентах): показывает, «где» создается стоимость

Компания рассчитала экономическую прибыль для каждого из пяти потоков создания ценности в пределах одного подразделения, затем нанесла результаты на график в порядке снижения процента экономической прибыли. Ось X представляет объем инвестированного капитала, а ось Y — экономическую прибыль, которая определяется как разница между ROIC и стоимостью капитала (в процентах). Ширина и направление столбцов показывают чистые активы каждого потока создания ценности, а также создает ли данный поток стоимость или разрушает. В данном случае поток создания ценности A имеет относительно небольшой инвестиционный капитал (узкий столбик), но самую высокую экономическую прибыль. В целом потоки создания ценности A и B создают стоимость, C является нейтральным, а D и Е разрушают стоимость.