• задержек из-за неэффективности процесса. Рассказывая о снабжении в Lockheed Martin, мы неоднократно говорили, что такие факторы, как время переналадки и многократно повторяющиеся кривые обучения ведут к низким показателям выработки на человека в день;

• отклонения спроса и предложения. В ходе некоторых операций по оказанию услуг обрабатывается лишь один вид предложений, а продолжительное время переналадки и кривые обучения отсутствуют. В книге «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства» приводится пример со служащим отеля, который регистрирует постояльцев. «Время переналадки» здесь практически отсутствует, и служащий имеет лишь одну обязанность: регистрацию постояльцев. В данном примере понятно, что если служащему требуется ровно 5 минут на регистрацию клиента и если клиенты прибывают с одинаковыми интервалами ровно 7 минут, то время ожидания отсутствует: постояльцы могут зарегистрироваться немедленно, и им не приходится ждать. Однако если в прибытии гостей присутствует какое бы то ни было отклонение или при регистрации возникает какая-либо проблема (что случается почти всегда!), задержки при ожидании начинают накапливаться и приводят к тому, что постояльцы будут стоять в очереди 8 и более минут, прежде чем их обслужат (см. врезку);

• отклонения пропускной способности процесса. Пропускная способность любого неусовершенствованного процесса может значительно меняться ежедневно, а порой и ежечасно из-за таких проблем, как простои (компьютеров или иного оборудования), невыходов на работу и т. д. Таким образом, в одном случае заказ клиента может быть обработан очень быстро, а в другой раз тот же процесс будет происходить с множеством задержек;

• задержки, связанные с качеством. Как описывалось выше, проблемы с качеством (дефекты) воздействуют на объем незавершенного производства (количество объектов в обработке), потери, не добавляющие ценность, и время задержки нелинейным образом.

Следовательно, потери времени служат важным показателем, который позволяет нам одновременно выявить проблемы, вытекающие из низкого качества и небережливых процессов. Задача состоит в том, чтобы в первую очередь выявить потери времени, затем определить, является ли причиной задержки проблема качества (которая требует применения инструментов шести сигм), проблема скорости (требующая применения методов бережливого производства) или проблема сложности (требующая применения стратегий снижения сложности).

ВЫЯВЛЕНИЕ ЗАДЕРЖЕК: НАЙТИ ПОТЕРИ ВРЕМЕНИ, ЧТОБЫ ЗАНЯТЬСЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕМ

Если потери времени — основной фактор снижения акционерной стоимости — составляют всего 20 % операций, как найти и устранить их? Существует три школы.

1) Теория «слепой свиньи». Некоторые японские компании (и некоторые консультанты по бережливому производству в Америке) используют подход, при котором ежегодно проводятся десятки и сотни мероприятий по кайдзен (проектам по интенсивному совершенствованию). Рано или поздно вы доберетесь до «Херби» или потери времени (см. врезку) и сумеете снизить время выполнения заказа. В Техасе существует поговорка: «Даже слепая свинья найдет желуди, если будет долго гулять под дубом».

Кайдзен-мероприятия по совершенствованию могут ускорить процесс DMAIC, но их эффективность будет значительно выше, если направить их на решение приоритетных проблем.

2) Смотрите туда, где скопились горы незавершенного производства, и прислушайтесь к своей интуиции. Сторонником этого подхода был Элияху Голдратт. Вы попросту выявляете самые крупные скопления незавершенного производства в вашем процессе (самые длинные очереди) и, опираясь на знание процесса, анализируете, как сократить объем незавершенного производства. Но иногда незавершенное производство скапливается на операции, которая следует за потерей времени, порождающей задержку (такой пример приведен в книге «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства»). В примере со снабжением компании Lockheed Martin самые большие проблемы с затратами, не добавляющими ценности, возникали на заводе, то есть на отдаленном от снабжения этапе технологической цепочки, где недостаток комплектующих порождал задержки (и в конце концов проблемы отмечались именно там). Поэтому, начиная наступление в точке выявления задержек, вы далеко не всегда сумеете добиться желаемых результатов.

3) Анализ потерь времени. Вы можете рискнуть, испробовав метод «слепой свиньи», понадеявшись, что вам повезет с выявлением скоплений незавершенного производства, но можете попросту вычислить, где задержки максимальны, с учетом спроса, времени обработки и времени наладки (см. врезку ниже).

Многие компании вполне устраивает второй подход, описанный выше, но «бережливое производство + шесть сигм» побуждают нас к более тщательному анализу данных при принятии столь важных управленческих решений.

Именно поэтому следующий раздел этой главы посвящен анализу потерь времени. Показатели, которые использует этот процесс, позволяют перейти от факторов, стимулирующих ROIC (их мы выявили на этапе 2), к конкретным проектам, которые позволят справиться с потерями времени, снижающими эффективность этих факторов. Данная процедура требует: