Если вы проводите такой анализ самостоятельно, учтите: детально представить распределение накладных расходов и инвестированного капитала — дело непростое. На первом этапе с этой целью можно достаточно успешно использовать примерную оценку с диапазонами значений. Это по крайней мере задаст вам направление (то есть дает понять, разрушает или создает стоимость данный поток ценности). Такой анализ обычно выявляет значительные различия в показателях экономической прибыли, при этом появляются явные победители и проигравшие.

Но на рис. 4.3 представлена лишь половина истории. Как вы, вероятно, помните, в главе 3 говорилось, что еще одной составляющей «стоимости» является потенциал роста выручки. Он измеряется через привлекательность для потребителей и экономическую прибыль рынка. Фактически на рис. 3.1 изображены пять идентичных потоков создания ценности. На этой схеме рентабельность каждого из создателей ценности сопоставляется с его конкурентоспособностью (на основе данных о рынке). Размеры круга показывают относительный размер валового дохода от каждого из предложений. Сочетание двух графиков позволяет получить более полную картину, как показано на рис. 4.4. Эти графики составлены на основе реальных данных. После проведения данного анализа компания решила:

Рис. 4.4. Составной анализ экономической прибыли

Анализ потока создания ценности (рис. 4.3) и анализ стратегических позиций (рис. 3.1)

• продать (или остановить) поток создания ценности E, который проигрывает по результатам того и другого анализа: левый график на рис. 4.4 показывает, что поток создания ценности E имеет самый высокий отрицательный показатель экономической прибыли (EP); правый график говорит о том, что к тому же этот поток значительно отстает от конкурентов и дает относительно низкую в данной отрасли выручку, давая в совокупности отрицательную EP. Несмотря на несколько прорывов, есть куда лучшие возможности использования ресурсов совершенствования. Хотя «бережливое производство + шесть сигм» подчеркивает необходимость прислушиваться к «голосу клиента», здесь представлена ситуация, в которой бизнес не позволит добиться позитивных показателей экономической прибыли. Компании следует оценить, не лучше ли переориентировать усилия, направленные на поток создания ценности E, на других клиентов, изменить ассортимент продукции или регион. В таком случае они смогут постепенно прекратить данный бизнес и сосредоточить усилия по совершенствованию на тех направлениях, которые в перспективе смогут обеспечить экономическую прибыль. (Если E представляет собой целое подразделение, компании следует подумать о том, чтобы изъять из него капиталовложения — речь об этом пойдет далее в этой главе.);

• предпринять решительные меры для улучшения позиции потока создания ценности D, который, несмотря на отрицательные показатели EP, имел конкурентные преимущества. Хотя сферой конкуренции потока создания ценности D являлась в целом нерентабельная отрасль, клиенты предпочитали D конкурирующим фирмам. Это значит, что поток создания ценности D заслуживал изучения, цель которого — определить, не представляет ли собой значительная часть общих затрат те, которые не создают ценность. Если это так, инвестиции в сокращение потерь и затрат могут значительно улучшить показатели экономической прибыли и капитализировать преимущества высокой конкурентоспособности. На практике данная компания составила карты потока создания ценности, чтобы выяснить, какие операции в процессе D порождают большую часть затрат и задержек, после чего в приоритетном порядке применила к данным участкам основные инструменты бережливого производства и шести сигм;

• вложить средства в поток создания ценности C, чтобы повысить его конкурентоспособность. Позиция C была противоположна позиции D: этот поток не создавал, но и не разрушал стоимость и при этом был среди отстающих в рентабельном секторе рынка. Компании нужно было подумать не столько о том, чтобы устранить потери и снизить затраты, как о том, чтобы сделать бренд C более восприимчивым к «голосу клиента». «Голос клиента» как фактор на входе позволил бы определить, можно ли добиться конкурентного преимущества, расширив или дополнив текущие предложения. (В главе 3 рассказывалось о методах, которые позволяют повысить ориентацию на клиента; см. также главу 14, где рассказывается о проектировании по критерию шести сигм.);

• контролировать потоки создания ценности A и B для выявления любого ослабления конкурентоспособности данных брендов или сектора рынка. «Голос клиента» и анализ конкурентоспособности показали данной компании, что эти бренды весьма важны для стабильности ее финансового состояния и позиции на рынке. Однако можно взглянуть на это и под другим углом: текущие возможности совершенствования потоков создания ценности A и B не столь важны для компании в целом, как перспективы совершенствования прочих брендов.

На какие «лодки» следует ориентироваться данной компании, спросим мы, пользуясь лексиконом Баффетта? Наилучшие шансы в отношении оптимизации показателей ROIC и стоимости, судя по всему, даст применение в этом подразделении метода «бережливое производство + шесть сигм» к потокам создания ценности C и D.

Анализ результатов формирования потоков создания ценности

Пример, приведенный ниже, иллюстрирует, как анализ вышеописанного типа позволит вам сосредоточиться на потоках создания ценности, состояние которых было наихудшим (разрушение акционерной стоимости). Опускаясь ниже уровнем, на следующий этап, вы сможете сделать ваши усилия еще более целенаправленными.