EachNet ограничила свои первоначальные предложения аукционом в Шанхае, где она установила физические торговые точки для встречи покупателей. Сначала они общались онлайн, а затем приходили, чтобы встретиться друг с другом лично, оценить товар, все время опасаясь обмана, и оплатить покупку, передав деньги из рук в руки. EachNet пришлось арендовать и оперировать несколькими торговыми точками в Шанхае – явно не самая подходящая стратегия для фирмы, стремящейся стать интернет-компанией. К началу 2001 г. все эти точки закрылись.

Но без нового венчурного финансирования Бо оставалось только искать способы, как обойти проблемы онлайн-шопинга: сложности с платежами, доставкой, качеством товаров и доверием людей.

Одним из широко используемых способов было объединение платежей и доставки. Расчет наличными по факту доставки позволял покупателям сначала увидеть товар, а потом расплатиться за него. EachNet создала систему курьерских компаний, чтобы они действовали как агенты по сборам. Расчет наличными оказался временным решением, потому что к 2002 г. банковские карты наконец начали распространяться как обычный способ оплаты. Кредитные карты в Китае по-прежнему использовались мало, но дебетовые набирали популярность. Когда запустилась EachNet, объем банковских карт составлял примерно 150 млн и к концу 2002 г. вырос почти до полумиллиарда. Банковские IT-системы начинали становиться совместимыми друг с другом, способствовало этому то, что в 2002 г. банковский регулятор Китая выпустил карту национальной платежной системы China UnionPay (zhongguo yinlian). Красно-сине-зеленый логотип UnionPay и сегодня можно повсеместно встретить на кассах магазинов и банкоматах по всему миру. UnionPay решила великую проблему китайских продавцов – как обычных, так и онлайн, – они получили уверенность, что могут принимать карту клиента вне зависимости от того, каким именно местным банком она выпущена. Все это, конечно, произошло не в одночасье: в течение многих лет EachNet призывала своих наиболее активных клиентов получать кредитные карты одного из четырех крупных коммерческих банков, чтобы гарантировать свою способность делать покупки онлайн.

Как отмечал Бо, правовая система Китая недостаточно защищала, с одной стороны, продавцов, опасавшихся, что покупатели не заплатят за уже отправленные покупки, а с другой стороны, покупателей, которые беспокоились, что купленные ими товары никогда к ним не доедут. Для решения этой проблемы EachNet создала собственный сервис депонирования, где она брала оплату товаров с покупателей и передавала ее продавцам только после того, как покупатель подтверждал доставку. За данную услугу она взимала 3 % комиссии. Некоторые клиенты зарегистрировались, и, ориентируясь на успех PayPal в США, EachNet составила план того, как стать ее местным конкурентом.

Однако нелегко решались вопросы, связанные не только с приобретением, но и с качеством товаров. В США eBay стал первым, кто ввел систему, позволившую покупателям оценивать продавцов, – там существовал соответствующий рейтинг. В Китае же недобросовестные продавцы быстро поняли, что могут обхитрить систему, используя фейковые аккаунты, которые будут ставить хорошие оценки и поднимать рейтинг. EachNet пыталась ограничить количество оценок, доступное одному пользователю, и создала команду для рассмотрения жалоб покупателей о мошенничестве. Главной проблемой стал вопрос о том, как идентифицировать покупателей и продавцов на этой платформе, не говоря уже о введении каких-либо санкций.

EachNet точно была в деле надолго и могла не думать о доходах до 2005 г. Планы компании по привлечению нового венчурного инвестирования становились все более туманными. Бо и его инвесторы понимали, что лучший способ сделать EachNet китайским eBay – это продаться самому eBay.

Осенью 2001 г. CEO eBay Мег Уитмен приехала в Шанхай для встречи с Бо. В марте 2002 г. EachNet снова удивила рынок, объявив о продаже 33 % акций компании американской eBay за $30 млн.

Несмотря на существовавшие в деятельности EachNet сложности, eBay была впечатлена. На сайте EachNet числилось более трех миллионов зарегистрированных пользователей, из которых 100 000 посещали сайт ежедневно. Компания расширилась из Шанхая в Пекин и Ханчжоу, и более половины бизнеса задействовало участников за пределами этих трех городов. На сайте всегда размещалась информация о более 50 000 товаров – от одежды до недвижимости, которые можно было приобрести по фиксированной цене или через аукцион. Сумма транзакций превышала 2 млн в месяц.

EachNet по сравнению с eBay была крошечной фирмой. Но для Уитмен обаяние Китая было ключевым. Она очень нуждалась в хороших новостях для инвесторов, которые месяцем ранее узнали, что японский рынок проигран Yahoo Japan, которую финансово поддерживал SoftBank Масаёси Сон, и это стало ударом по амбициозным планам Уитмен сделать из eBay «по-настоящему глобальный рынок». В 2001 г. eBay начинала с $750 млн и к 2005 г. планировала сделать глобальную выручку в $3 млрд. Япония стала бы большим шагом в достижении данной цели, но eBay опоздала на эту вечеринку, начав работать только в феврале 2000 г., через пять месяцев после Yahoo Japan. Стратегия eBay была беспорядочна с самого начала. В Японии она брала комиссии, а ее конкурент, Yahoo Japan, не брал. Кредитные карты все еще являлись редкостью в Японии, но eBay требовал их у клиентов для регистрации на сайте. Компания выбрала японского CEO и местного партнера NEC с небольшим опытом в интернет-сфере: В результате к лету 2002 г. eBay получила ничтожные 3 % рынка. Когда в феврале 2002 г. eBay оставляла затею с Японией, на ее сайте было представлено всего 25 000 товаров, в то время как на сайте Yahoo Japan – 3,5 млн. В Стране восходящего солнца солнце закатилось для eBay, и компания распустила сотрудников.

Что дальше? eBay достигла больших успехов в Южной Корее и Тайване, но по-настоящему существенно смогла продвинуться только в Китае. К 2002 г. количество интернет-пользователей Китая перевалило за 27 млн, что поставило страну на пятое место в рейтинге. Уитмен раньше многих других в Силиконовой долине обратила внимание на значимость Китая: «Мы считаем, что с демографией Китая и его невероятными изменениями он станет одним из крупнейших рынков электронной коммерции в мире», – сказала она журналистам, планируя к 2006 г. получить выручку $16 млрд в сфере электронной коммерции.

eBay не удалось понять нужды местных покупателей в Японии, но Уитмен была полна решимости не совершить подобной ошибки в Китае. Компания хотела поддержать ведущего игрока на местном рынке, и EachNet явно лучше всех подходила на эту роль. Главный вице-президент eBay Билл Кобб позже говорил: «[Бо] изучил eBay вдоль и поперек и действительно преуспел в адаптации идей eBay к местному рынку». Надо заметить, что Бо и сооснователь его компании Тань Хайинь, оба учились в Гарвардской бизнес-школе, выпускницой которой была и Мег Уитмен.

Но eBay хотела не просто поддержать EachNet – она стремилась купить ее. Первоначальная сделка дала eBay 1/3 часть компании и возможность получить полный контроль, что она и сделала всего 15 месяцев спустя, потратив в целом $180 млн. После ребрендинга eBay EachNet стала тем средством, с помощью которого eBay собиралась реализоваться в Китае. Решение с ходу завладеть EachNet подготовило почву для победы Alibaba и перипетий eBay.