Наряду с SoftBank поддерживали Alibaba и другие инвесторы, в том числе Fidelity Investments, Venture TDF и новый инвестор, существовавший при поддержке Рокфеллеров, Venrock – Granite Global Ventures, позже известный как GGV Capital. Сделка была представлена как часть «агрессивного расширения» Taobao до «самой популярной торговой онлайн-площадки среди китайских торговцев и частных лиц для продажи их товаров в Интернете».

Масаёси Сон публично одобрил стратегию Alibaba. Спустя четыре года после первой инвестиции SoftBank в Alibaba он сказал, что чрезвычайно доволен, и высказал мнение, что «Alibaba обладает потенциалом иметь такой же невероятный успех, как Yahoo». Тем временем Alibaba обнародовала информацию о том, что доходы от b2b-сайта Alibaba.com за прошедший год выросли втрое и бизнес наконец-то стал прибыльным.

Однако, несмотря на новые инвестиции в Taobao, eBay не видела в ней растущую угрозу, считая себя намного превосходящей такого странного локального конкурента. Когда весной 2004 г. журналисты Business Week спросили старшего вице-президента eBay Билла Кобба о конкурентах в Китае, он упомянул только одного – 1Pai, совместное предприятие Yahoo и Sina.

Джек упивался тем, что его игнорируют: «В течение первого года eBay не рассматривала нас как конкурента. Им не приходило в голову, что мы могли бы с ними соперничать. Они думали: «Мы никогда даже не слышали про Alibaba. Какое странное название». Все китайцы понимают, что означает tao bao, а иностранцы – нет».

eBay пребывала в уверенности, что ее глобальная сеть и опыт сделают так, что EachNet не встретит никакой конкуренции. Но бюрократия в компании, усугублявшаяся детализированной и плохо работающей отчетностью, убивала любые зачатки предпринимательства в EachNet в Шанхае. Китайская история eBay, длившаяся с 2003-го по 2006 г., сегодня является примером того, как не надо управлять бизнесом на территориально удаленном рынке.

Первая большая ошибка eBay заключалась в распространении информации о том, что Китай был оставлен про запас. Мег Уитмен принадлежит заслуга признания потенциала Китая как интернет-рынка до того, как это стало общим местом. То, что она рано заинтересовалась бизнес-возможностями Китая, было связано с историей ее семьи: «В 1970-х мою маму пригласили присоединиться к группе женщин во главе с актрисой Ширли Маклейн, которым предлагалось посетить Китай. Было множество причин не принимать приглашение: Китай тогда был неразвитой страной, закрытой для иностранцев на протяжении многих лет. И у мамы оставалось всего десять дней, чтобы собраться. Но вместо того чтобы волноваться о своей безопасности, она решила не упускать такого случая. На протяжении четырех недель группа проехала, в основном на поездах, две тысячи миль по Китаю, посещая школы, фермы и деревни».

Уитмен вспоминает, что это путешествие «изменило мамину жизнь и косвенно мою тоже. Мама потом выучила китайский язык Путунхуа и съездила в Китай 80 раз. После первой поездки она сказала нам с сестрой: «Я видела женщин, которые делают самые потрясающие вещи – представьте, что у вас есть возможность делать что угодно и быть кем угодно».

Мэри Микер, тогда интернет-аналитик в Morgan Stanley, где ее называли «Королева Интернета», являлась одним из главных вдохновителей Мег Уитмен. Крах доткомов оставил след на репутации почти всего сообщества аналитиков Уолл-стрит, и Китай сыграл большую роль в успехе Микер. В апреле 2004 г. Morgan Stanley выпустил под ее именем 217-страничный отчет об интернет-отрасли в Китае. Микер имела репутацию неординарного инвестора: «Одна из величайших инвестиций нашего времени – в недвижимость в Нью-Йорке, – говорила она, – и инвесторы получили самую высокую прибыль, покупая в 1970-х и 1980-х, когда все вокруг разорялись… Урок заключается в том, что больше всего заработать удается тогда, когда покупаешь то, что находится за пределами общего мнения».

Мэри Микер теперь рассматривала Китай как следующий большой шаг. По ее собственным словам, выбрать правильную китайскую компанию для ставки в этой игре было непросто, так что она рекомендовала инвесторам вкладываться в компании Силиконовой долины, у которых есть выход на Китай: «И Yahoo, и eBay играют интересные роли на китайском рынке, поэтому наша позиция незамысловата: единственный способ добиться успеха на китайском рынке – это завладеть Yahoo или eBay». В отчете цитировались слова Уитмен: «Кто завладеет Китаем – завладеет миром».

То, как Мэри Микер поддерживала Мег Уитмен, включая и то, как она поощряла ее стратегию по Китаю, помогло поднять цену акций eBay на 80 % в 2004 г. Но растущая оценка ее стоимости повлекла за собой и растущие проблемы для компании. Серия резких подъемов комиссионных вызвала протесты продавцов виртуальных магазинов, десятки тысяч из них объединились против FeeBay и GreedBay.[32] Количество жалоб достигло апогея в феврале 2005 г., когда eBay повысила комиссию почти на 3 %, то есть до 8 %, на международную торговлю. Но Уитмен сохраняла оптимизм: «О eBay-сообществе нужно знать следующее… то, что люди открыто и с легкостью выражали свое мнение с первого же дня». Тем не менее она допускала, что недовольные продавцы «начинают выражать его гораздо более громко, чем раньше».

Китай стал удобным способом отвлечь инвесторов от «проблем дома». Хуже было то, что до укрепления компанией своего положения позиция «мы завоевываем Китай» и в eBay, и в недавно приобретенном ею бизнесе – PayPal обеспечила своего рода коллективное отрицание, даже когда появились признаки того, что дела идут не так, как планировалось. Китай считался настолько важным, что управленцы, стремясь представить вниманию Уитмен и других руководителей высшего звена красивую картинку, убеждались, что все выглядит замечательно в PowerPoint и звучит гладко по конференц-связи, однако благодаря собственным ошибкам eBay, а также шагам конкурента Alibaba слова все больше и больше расходились с делом.

Самой большой ошибкой eBay стало неверное восприятие культуры Китая. Позиция «оставим это экспертам» дезорганизовала изначальную команду EachNet в Шанхае, когда туда стали перенаправлять руководителей eBay из штаб-квартир в Сан-Хосе и других частей империи eBay. И не важно, насколько хорошим специалистом был перенаправленный сотрудник, большинство из них не говорили на китайском языке и сталкивались со сложной задачей – понять местный рынок. Ключевые сотрудники команды EachNet начали уходить из компании. Из опросов, проведенных при увольнении, становилось понятно, что причины ухода этих сотрудников заключались в том, что Сан-Хосе больше не задействовало их во время принятия ключевых решений. eBay прислал некоторое количество руководителей родом из Китая, но большинство из них учились и работали в США так долго, что непонимание и трения с местной командой все равно имели место. EachNet оказалась в невыигрышном положении по отношению к команде Taobao, на 100 % состоявшей из местных жителей.

Упомянутые проблемы нашли отражение и в дизайне двух конкурирующих сайтов. eBay пыталась быстро сделать сайт EachNet похожим на свой основной глобальный сайт: поменять распределение продуктов по категориям, изменить его дизайн и функциональность. Это вызывало трудности не только у покупателей, но и у ряда важных продавцов, которые в какой-то момент увидели, что важные для них китайские учетные записи были удалены. Вместе с аккаунтами исчезла и связанная с ними торговая история, и им приходилось подавать заявки на новые имена в новой для них форме на непривычной международной платформе. Что еще хуже, на китайском сайте eBay не было номера телефона клиентской поддержки. Данный сайт создавался по аналогии с основным американским сайтом компании, и местным пользователям он казался «пустым» и чужим по сравнению с китайскими интернет-ресурсами.