Сергей Родимов: По моему убеждению, самое важное в корпоративной культуре – чтобы она соответствовала реальной жизненной позиции лидера. Любое придумывание какой-то «правильной культуры» будет наносить вред бизнесу. Лидер должен быть искренним на работе – это все, что от него нужно. ☺ И по мере его реальных внутренних изменений меняются его ценности и проявленность в мире. Коллектив это считывает и подстраивается.

Михаил Рыбаков: Согласен. Внешняя реальность – проявление внутренней. Бизнес – это путь саморазвития: в первую очередь собственника, а затем уже всей команды.

Людмила Прит: Лет 10 назад у нас было нормой курить в рабочих кабинетах, коридорах. Курящие наслаждались, некурящие страдали. А что делать – директор-то курит и замы. Но наступил волшебный день: руководитель увлекся здоровым образом жизни. А вокруг всё дымят и дымят. Приказы, угрозы, штрафы действовали не на всех. При любом удобном случае – курили.

Пригласили доктора с лекциями, повесили мотивирующие плакаты, давали премии за отказ от курения, поставили столы для настольного тенниса, ограничили время и места для курения… Почти три года – и есть результат! Процент курильщиков сократился на треть, и культура некурения (как минимум в помещении) стала нормой.

Практическое задание 43

Какие способы развития культуры компании вы узнали из книги? Что вам отозвалось? Что уже применили?

Каковы результаты? Если делать все правильно, то изменения очевидны начиная с первого же дня. Конечно, нужно пройти немалый путь длиной в месяцы и годы, чтобы их развить и закрепить.

Александр Межевов: Корпоративной культурой нужно управлять, иначе она будет управлять вами. Только делайте это мягко, не навязывая, опираясь на ценности компании.

Практическое задание 44

В каком секторе этой схемы находится ваш бизнес? Почему – опишите ситуацию подробно. Придумайте название этому положению вещей: лучше шутливое, с самоиронией. ☺

Не буду спрашивать, в какую часть схемы хотите прийти – ответ вроде как очевиден. Хотя идеал недостижим, стремление и движение к нему облагораживают.

Опишите «хочу», «могу» и «нужно» применительно к своему бизнесу.

Исходя из этого, сформулируйте идеал – как вы помните[128], максимально конкретно и четко, привлекательно и при этом реалистично.

Доработайте ви’дение будущего своего бизнеса на новом витке спирали осознания.

Уточните путь – иначе говоря, стратегию.

А если применить эту модель к вам лично?..

Илья Евстрин: Как я пришел к «Зуматору» – своему новому проекту. За много лет в бизнесе по продаже станков я очень устал от него. С другой стороны, накопил массу полезного опыта, связей, знания рынка. Не хотелось от этого отказываться. А чего хотелось? Быть ближе к IT, не быть привязанным к офису и, главное, изменить как-то мир, сделать его лучше, привнести в него что-то новое. Не новую стратегию продаж, а что-то другое, новое.

Появилась идея сблизить оборудование в цехе с человеком, где бы он ни находился. Чтобы владелец или руководитель бизнеса не был связан ежедневным личным контролем производства, мог удаленно наблюдать, анализировать и делать выводы о том, что происходит у него на предприятии. На чем теряется производительность, когда возникают простои оборудования, какие есть скрытые производственные резервы, сколько лапши ему вешают на уши сотрудники, какой удельный расход электроэнергии на каждое произведенное изделие, сколько света он теряет, когда сотрудники забывают обесточить простаивающий станок, и так далее. И все это чтобы работало без человеческого участия, универсально и недорого. Нечто похожее на Яндекс.Метрику или Google Аналитику[129], но для производственников. Учитывая бум IoT[130] и Big Data[131] во всем мире, удивительно, насколько отстают от прогресса производственники – прямо живут в прошлом веке. То, что предлагают производители промышленной электроники – дорого, сложно, рассчитано в основном на наладчиков и инженеров, завязано на оборудование одного производителя. Моя идея – сделать предельно простой, универсальный, красивый и офигенно юзабельный продукт для владельцев и руководителей бизнеса.