Конечно, единственно правильной классификации не существует и существовать не может – каждая отвечает определенной цели и строится по разным принципам. Деление, которое я приведу ниже, сознательно упрощено для решения трех задач. Во-первых, я хотел, чтобы его было легко запомнить, а потом применить для определения искажений на практике (если у вас список из сотен вариантов, это невозможно). Для этого я разделил искажения на пять групп по эффекту, который они оказывают (а не по психологическим причинам, которыми искажения обусловлены, – зачастую эти причины не очевидны (да и не важны) для стороннего наблюдателя). Во-вторых, в моей классификации в основном перечислены искажения, которые влияют на принятие бизнес-решений, особенно стратегических. Многие искажения, которые приводят к ошибкам в повседневной жизни, но не сказываются на работе, я намеренно не принимал во внимание. И наконец, классификация устроена таким образом, чтобы были видны взаимосвязи между искажениями – это очень важный момент, который мы обсудим чуть позже.

На странице 162 представлены эти пять групп. Определение каждого искажения и ссылки на страницы книги, где мы его обсуждали, можно найти в Приложении 1.

На вершине схемы я расположил искажения распознавания шаблонов. Главное среди них – склонность к подтверждению, но к этой же группе относятся ловушка сюжета, искажение авторства, искажение опыта и родственные им.

Все они действуют схожим образом: уже имеющийся в нашей голове шаблон влияет на наше понимание новых сложных ситуаций. В роли этого шаблона может выступать тезис, который мы пытаемся доказать, сюжет уже слышанной истории, личность человека и многое другое. Однако эффект распознавания шаблона всегда один и тот же: мы начинаем считать реальную ситуацию, с которой столкнулись, проще, понятнее и привычнее, чем она есть на самом деле.

Поскольку искажения распознавания шаблонов лежат в основе предположений и гипотез, они влияют на весь логический ход мысли. Яркий пример их работы – неудачная попытка Procter&Gamble потеснить на рынке компанию Clorox. Это был очевидный результат сверхуверенности (она расположена в следующей группе). Однако не трудно представить, что менеджеры Procter&Gamble опирались на уже накопленный опыт запуска новых продуктов. Сквозь призму распознавания шаблонов рынок отбеливателей был похож на другие продуктовые ниши, где все прошло успешно. И только главное отличие – существование крупного, доминирующего и весьма умелого конкурента – совершенно упустили из виду. Не будь у компании предыдущего успешного опыта, этому факту могли придать куда больше значения и не совершить ошибки.

Следующие две группы искажений, расположенные по сторонам схемы, представляют как бы противоположно направленные силы. Первая состоит из искажений действия и включает разные формы сверхуверенности. В целом искажения действия подталкивают нас делать то, чего мы делать не должны, и идти на неоправданный риск. Напротив располагаются искажения инерции – они, наоборот, не дают нам делать то, что нужно, и заставляют избегать рисков, которые могут пойти нам на пользу. Привязка, корпоративная инерция, искажение статус-кво – все это искажения инерции.

Несмотря на то что действие этих групп искажений кажется взаимоисключающим, они могут действовать одновременно. В шестой главе мы рассматривали парадокс «робкого выбора и смелого прогноза». Компании типа Polaroid и Blockbuster, которые долго колебались, вместо того чтобы оперативно реагировать на угрозу, очевидно стали жертвами искажений инерции. Но одновременно с этим их руководство было подвержено неоправданному оптимизму и со значительно большей, чем следовало, готовностью поверило в планы по оживления традиционного бизнеса. Впрочем, скорее всего, не обошлось и без искажений восприятия шаблонов. Будь вы на месте Джона Антиоко, директора Blockbuster, то после встречи с Netflix вы бы вспомнили множество мелких компаний-выскочек, которых раздавили или разумно проигнорировали. Во всех этих примерах сразу несколько искажений сработали в комбинации, а значит, противостоять им было еще сложнее, чем по отдельности.

Последние две группы – социальные искажения и искажения заинтересованности расположены в нижней части диаграммы. Они тоже играют роль в совершении крупных ошибок. В истории про французских чиновников и военных, поверивших в рассказы о «самолетах, вынюхивающих нефть», особую важность имел сюжет. И тем не менее ясно, что у принимавших решение о финансировании была личная заинтересованность в проекте – они надеялись открыть новую высокорентабельную технологию, а секретность обсуждений значительно усилила влияние группового мышления. Если руководители верят во что-то несуществующее, значит, им очень хочется в это верить; и они действуют на основе этой веры, поскольку и остальные члены группы ее разделяют.

Знать о существовании искажений необходимо, а иметь единый понятийный аппарат для описания их работы – чрезвычайно ценно. В книге «Думай медленно… решай быстро» Даниэль Канеман в качестве одной из целей ставит себе: «расширить словарь специалистов и обывателей для разговора о суждениях и выборе других людей». Однако торопиться с выводами не следует. Обсуждение искажений часто заходит в тупик по причине как минимум трех распространенных заблуждений о них.

Заблуждение первое: не стоит видеть искажения всюду. Узнав о существовании искажений, люди начинают видеть их влияние повсюду (возможно, тут подключается склонность к подтверждению!). Но не каждая ошибка вызвана искажениями. Некоторые плохие решения отражают низкую квалификацию или банальную глупость принявшего их руководителя. Другие – последствия спешки и безответственности. Существуют ошибки логического мышления, не имеющие ничего общего с распознаванием шаблонов, и рискованные решения, не вызванные сверхуверенностью. А преступный выбор, который делают некоторые бесчестные или коррумпированные люди, не имеет ничего общего с ошибочными решениями, принятыми с искренней верой во благо, но под влиянием искажений заинтересованности: существование неосознанных когнитивных искажений никак не объясняет осознанное правонарушение. Говоря короче, когнитивных искажений много, но ошибок и причин провалов куда больше – их количество бесконечно.

Заблуждение второе: не стоит задним числом списывать провал на действие искажения. Чаще всего это проявляется в том, что постфактум причиной множества плохих решений считают сверхуверенность. Фил Розенцвейг в своей книге «Левое полушарие – правильные решения»[38] метко заметил, что одни и те же люди объясняют провалы сверхуверенностью и высокомерием руководителя, а потом восхваляют дальновидность и готовность к нестандартным решениям тех, кому просто повезло. Очевидно, что такая оценка объясняется знанием результата: на момент принятия рискованного решения реакция таких людей сдержанна и нейтральна. И каждый раз, когда мы ищем искажения среди причин того или иного неудачного решения, мы сами рискуем попасть под влияние эффекта «я так и знал».