• Если задача акцептирована, вы получите от Абрама Исааковича по электронной почте уведомление об акцептировании задачи, а при выборе автоматического режима синхронизации Microsoft Outlook и MindManager это отразится и в топике, оставшемся в вашей карте, причем отразится либо выполнение, либо процент выполнения, если вы хотите предусмотреть и такой вариант развития событий.

• Далее Абрам Исаакович должен запланировать выполнение вашего поручения уже в своем календаре, единовременно или в несколько этапов. Точно так же он должен запланировать отправку вам информацию о выполнении поручения по почте или доклад об этом на плановой встрече. Режим доклада выбирается в зависимости от логики, сроков и стандартных процедур обмена информацией, более подробно об этом мы поговорим в главе, описывающей процедуру «Прошивка календаря».

• Если порученную работу по тем или иным причинам в рамках ТЗ выполнить невозможно, исполнитель должен отклонить эту задачу, написав в комментариях причину и (или) сформулировав свои встречные предложения.

Лирическое отступление. На моих семинарах при описании действий, ожидаемых нами от Абрама Исааковича, можно услышать горестные реплики участников вроде «Вы нам рассказываете про какой-то идеальный мир! Где найти сотрудников, которые бы так действовали?» Так вот, я рассказываю отнюдь не про идеальный мир, а про то, как должен поступать сотрудник, получивший ваше поручение. Будет ли он так поступать или нет, зависит исключительно от вас. Точнее, от качества вашего управления, ибо подчиненных наших сначала надо обучить правильному алгоритму, а потом обязать поступать именно так и никак иначе. А тех, кого нельзя убедить «крестом», вразумлять надобно «пестом». Впрочем, об этом я очень подробно рассказывал в своей книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Найти подчиненных, владеющих вышеописанным алгоритмом действий, очень трудно и даже почти что невозможно. Поэтому правильный ответ на вопрос-причитание о том, где взять таких сотрудников, звучит так: «Воспитать». И не надо путать идеальный мир и обеспечение административной квалификации сотрудников. Помните, я уже говорил вам: каждый руководитель заслуживает своих подчиненных.

Действия руководителя. Отправив поручение, он должен поставить на топик иконку «Жду подтверждения» (если вы создали такую иконку в вышеописанной группе «Трансмиссия») и поместить топик в директорию «Календарь» на тот день, когда вы вправе ожидать ответа. Допустим, что вы договорились о том, что по умолчанию подчиненный обязан присылать ответ в срок не позднее трех рабочих дней. В иных случаях вы можете в теле задачи написать комментарий о желаемых сроках ответа. Соответственно, в нужный день вы, руководитель, увидите все ожидающие подтверждения или же обязанные быть выполненными топики, после чего он должен произвести сравнение желаемого с действительным с последующим воздаянием всем заслужившим поощрение либо наказание. Дополнительные возможности: можно поместить топик в директорию «Проекты», в описание проекта «Очистка Солнца от пятен», или в директорию «Персонал», в топик «Абрам Исаакович». Можно поставить на топик звуковой сигнал (функция Topic Alert, вкладка Insert, верхняя часть карты), который сработает в заданные день и час. Подобный алгоритм позволяет вам формировать в удобной для вас структуре «Лист поручений», что, в свою очередь, сильно улучшает память сотрудников. Помните: сотрудники начинают помнить, когда вы перестаете забывать.

Таким образом, использование рекомендуемой технологии существенно повышает уровень исполнительской дисциплины, точность управления и снижает издержки на делегирование и контроль.

В процессе обсуждения вышеизложенных алгоритмов почти всегда возникает реакция, которую можно было бы описать примерно так: «Ох, ничего себе… Это ж сколько времени надо потратить на один вопрос!» Что на это ответить?

Во-первых, описывать все это намного дольше, чем делать, когда уже понимаешь, что и как, и когда выучился этому, превратив свое знание в закрепленный привычкой навык.

Во-вторых, я всегда задаю слушателям встречный вопрос: а как еще? Как еще можно обеспечить выполнение поставленных задач и вместо «результата по-русски» получить результат, который вам нужен? Мы знаем, что качество работы сотрудников определяется качеством управления. И теперь мы знаем, что именно технология управленческого планирования с применением программы MindManager (или какой-либо другой) позволяет оптимально выстроить «коробку execution», осуществив планирование, делегирование и контроль. Увы, мне не известны мантры, заклинания или волшебные порошки, использование которых обеспечило бы нужные действия подчиненных. А вот технология у меня есть, и ее вполне можно освоить. Конечно, вы можете попытаться и поискать какие-нибудь чудодейственные средства, но без меня.

В-третьих, описанный алгоритм и есть управление (его часть, если быть предельно точным). И когда руководитель очень четко, на уровне аксиом, знает, что управление подчиненными является его самой приоритетной работой, он понимает, что время на эту работу и надо выделять в первую очередь.

И, наконец, освоение программы в достаточно короткие сроки позволит вам все делать бегло и «не заморачиваясь». А чтобы вы могли освоить программу, я так скрупулезно (потому и кажется, что все очень долго) описываю ее функционал.

В вашем распоряжении есть карта, оформленная и снабженная нужными для удобного и эффективного использования настройками. Теперь вы можете спокойно и последовательно выполнять следующие процедуры технологии хаос-менеджмента.

Эта процедура завершает наш «триптих» процедур, обязательных для успешного запуска технологии. За 12 лет обучения и выполнения консалтинговых проектов по внедрению технологии управленческого планирования я накопил большую статистику «отказов», с которой с удовольствием вас познакомлю.

Ошибки при выполнении процедуры «Материализация хаоса». Самая первая и часто встречающаяся ошибка – попытка выполнить эту процедуру параллельно с текущей деятельностью, не инвестируя – вопреки моим рекомендациям – достаточного времени. Довольно часто встречается неполный «слив» вводных в генеральную карту, когда по тем или иным причинам часть информации остается неразобранной. Именно из этих «закромов» и вылетают потом разные неожиданности, которые легко ломают все планы и поддерживают защитную (как мы теперь понимаем) уверенность руководителя в бесполезности планирования. И, наконец, если руководитель не формирует привычку работать через карту, регулярно «сливая» в нее вводные, то через некоторое время с таким трудом созданная карта становится одним из множества «вместилищ» информации, что снова приводит к хаосу и неизбежному стрессу.

Ошибки при выполнении процедуры «Прорисовка карты боя». Руководитель не выстраивает логичную структуру информации, а делает это в режиме «для дяди». Естественно, что найти что-то в карте невозможно, как и понять, а что там вообще есть. Итог: пользоваться картой неудобно, страдалец-руководитель несколько раз тыкается в нее и зря тратит время, так как не находит нужной информации или же принимает решение на основе информации неполной. В итоге, «обжегшись», он отказывается от технологии.