Ошибки при выполнении процедуры «Обустройство кабинета». Руководитель либо вообще пренебрегает этой процедурой (возможные причины мы разбирали), либо делает ее не полностью. Итог: «кабинет» не обжит и пользоваться им, естественно, не радостно эмоционально и неудобно технологически. В итоге первоначальное рвение (если оно и было) заземляется «издержками», и руководитель бросает это бесперспективное, как ему кажется, дело.

Ошибка «сдохшего тамагочи». Наверняка вы помните такую электронную игру. Игрок должен был заботиться об электронном питомце, который при недостатке внимания мог капризничать, болеть и даже «умереть». Бывает так, что руководитель образцово выполняет все три процедуры, но потом… забывает работать с картой – то есть не формирует привычку открывать эту программу и работать именно в ней, не пополняет ее новыми вводными. Недели примерно через две с таким трудом созданная генеральная карта становится настолько не актуальной, что ее проще «убить», чем реанимировать. Несмотря на кажущуюся анекдотичность этой ошибки, она часто встречается.

Ошибка «Конфликт с системой». Руководитель не самого верхнего уровня пытается внедрить эту технологию в компании с ярко выраженной хаотичной корпоративной культурой, иногда даже за пределами своего подразделения, делая это с излишним «фрондерством», как бы «в пику» существующей культуре. Понятно, что ничего хорошего из этого не получается, более того, инициатор и адепт технологии может быть и «бит» системой. Значит ли это, что технологию хаос-менеджмента нельзя внедрить, не будучи в компании первым лицом? Нет, не значит. Но в этом случае ее надо вводить аккуратно и особенно не афишируя, попутно пытаясь «набрать очки», продемонстрировав успех, или так и оставив технологию своей маленькой тайной. Наиболее правильным путем, конечно, будет внедрение управленческое планирование в компании «сверху вниз», от первого лица.

• Внимательно изучите правила выполнения процедуры и типичные ошибки при ее выполнении.

• Контролируйте комфортность и функциональность использования программы MindManager.

• В случае ощущения «шероховатостей» не пытайтесь «геройствовать» и преодолевать трудности, а выделите время для стилистической или инструментальной перенастройки или подгонки карты.

• Трудности и мучения вовсе не обязательно должны сопутствовать работе руководителя; напротив, их наличие свидетельствует о неправильном подходе к работе.

• Профессионал не мучается, работа же дилетанта или лодыря всегда похожа на подвиг.

• От организации рабочего процесса во многом зависит ваша энергия и, соответственно, качество самой работы. Отсутствие организации работы придется компенсировать дополнительными ресурсами, существенно превышающими инвестиции в организацию работы.

• Не стесняйтесь работать с максимально уместным комфортом, более того – инвестируйте время для обустройства рабочего места вообще и карты в частности.

• Не пытайтесь сэкономить время, пренебрегая этой процедурой.

Итак, чем мы располагаем? В данный момент у нас есть генеральная карта, панель управления, в которой мы структурировали то, что решили называть проектами, предварительно слив всю информацию из различных источников и таким образом материализовав хаос. Рискну предположить, что все эти проекты имеют разную степень систематизации и детализации; скорее всего, они представляют собой некие смысловые «папки», объединяющие в себе более-менее однородную массу информации из некоторой области. Так и должно быть.

В начале изучения технологии мы с вами договорились о том, что будем заниматься исключительно оперативным аспектом управленческого планирования. Но оперативные цели самым непосредственным образом связаны с целями стратегическими, являясь их проекцией, поэтому мы затронем и те, и другие. Кроме того, свои технологии эффективного управления я всегда «затачиваю» под потребности первых лиц или тех, кто предполагает двигаться вверх по карьерной лестнице. И, наконец, даже если вы, читатель, и не строите таких планов, то понимание механизма корпоративного целеполагания будет полезно для выстраивания конструктивного диалога со своим руководителем. В общем, никакого вреда, кроме несомненной пользы, я в таком охвате не вижу.

Для чего нужны цели? С одной стороны, ответ (и даже ответы) кажется настолько очевидным, что даже непонятно, что тут и кому нужно разъяснять. С другой стороны, вокруг целеполагания наверчено столько дурного «шаманства» и бессмысленных «ритуалов», что я считаю правильным с этим разобраться детально.

Так для чего же нужны цели в планировании? Начнем с определения.

Цель – это разработанный в результате анализа и синтеза информации значимый результат осмысленной и целенаправленной деятельности. То есть цель не следует путать с намерениями, задумками, мечталками и хотелками. С этих форм процесс разработки целей может начинаться, но он ни в коем случае не может ограничиваться мозговым штурмом, выдвижением инициатив, амбициозными лозунгами, пафосными декларациями и прочими «радостями корпоративного духа».

Человек редко может сразу сформулировать цель; сначала, как правило, появляются идеи. Их можно зафиксировать, что мы уже сделать во время выполнения процедур № 1 и № 2. Но приступать к решительным действиям рано. Вначале требуется осмысление, доработка и, вполне возможно, изменение результатов «первичной генерации». Еще раз напомню, что мы с вами решили на планировании не экономить.

Если мы не будем регулярно, с должной периодичностью заниматься осознанным анализом своих идей, которые могут возникать как самостоятельно, так и под влиянием внешних событий, то потом мы станем просто подводить «базу» под уже совершенные впопыхах действия, следуя нашим желаниям. Если вы уверены в собственной гениальности, в этом нет ничего страшного. Ну а если вы обычный человек, то лучше приучать себя к регулярному целеполаганию, подвергая уместной по глубине и ширине «оцифровке» все так или иначе возникшие мысли о будущих действиях.

Кроме того, отсутствие четко проработанных и потому обоснованных (с точки зрения комплексной полезности) целей неизбежно приведет к тому, что те или иные цели будут навязаны вам и вашей структуре рыночным окружением, например, клиентами или конкурентами. В итоге компания сначала потеряет стратегическую инициативу, а потом и возможность вести «свою игру», и ее затянет в жернова чужих стратегий или рыночных трендов.

К примеру, наш конкурент может вывести на рынок новый продукт с лучшими характеристиками. Мы будем вынуждены: