• Срочно выводить аналогичный или лучший продукт – при том, что любая ответная срочность, очевидно, не во благо.

• Пытаться удерживать клиентов-перебежчиков.

• Перенапрягать систему корпоративного управления, что неизбежно при работе в форсированном режиме.

• Компенсировать и смягчать последствия работы в режиме «форсажа».

И это, что называется, «минимальный пакет». Как видите, вот нас с вами и «заняли». То же самое может происходить, например, и в работе с персоналом. В общем, помните: нет целей – готовьтесь отыгрываться.

Правильное целеполагание позволяет компании быть разумно проактивной (бежать впереди паровоза вовсе не обязательно), отсутствие же целей приводит к реактивному режиму функционирования и постоянному удивлению возникающим событиям.

Цели нужны и для мотивации сотрудников. Правильно разработанные цели (ниже мы подробно рассмотрим технологию их разработки) позволяют существенно лучше управлять, так как обеспечивают должную объективность материальной мотивации и сам факт мотивации моральной. Кроме того, цели дают сотрудникам возможность для оценки своих действий, самоконтроля, а также веру в объективность поощрений и наказаний.

Цели позволяют синхронизировать человеческие желания и набор повседневных действий с тем, что полезно для компании, а также оценить их правильность. Личные же цели могут быть (и часто бывают) неосознанными.

Пример: руководителю отдела персонала нравится проявлять свою власть. Без понимания целей работы подчиненного ему подразделения реализовать свои желания он может по-разному, и не факт, что это пойдет на пользу делу. Но вот мы четко устанавливаем качественные (для начала) цели работы подразделения. Допустим, одна из них – обеспечение наилучшей моральной мотивации персонала без ущерба для сформулированных финансовых показателей. И тогда отказ предоставить разрешенный непосредственным руководителем отпуск сотруднику одного из подразделений по причине «не положено» является действием неправильным. Правильным же будет предоставление информации о возможных вариантах получения отпуска и о том, как его правильно оформить. Конечно, сама по себе цель может и не послужить «исправляющим воздействием», но точно будет одним из этих воздействий. И руководителя отдела персонала легче будет как «перенастроить», так и заменить в случае невозможности «перенастройки». Заменить же будет правильно, если мы понимаем, что этот человек не готов работать с собой и рационально выстраивать свое поведение с учетом целей подразделения, а способен только на удовлетворение собственных потребностей в проявлении власти и повышении своего статуса.

С помощью целей мы также можем ревизовать и при необходимости ограничивать свои «интуитивные импульсы». Пришедшую в голову идею мы можем сверить с набором целей, чтобы понять, насколько это действие целесообразно с точки зрения достижения какой-нибудь из них. При несоответствии мы можем:

• Отложить реализацию идеи до более благоприятного момента.

• Добавить к старым проектам новую цель и сделать новый полноценный проект, частью которого и станет наша идея.

• Отказаться от реализации идеи вообще.

Такая практика позволяет как учесть все хорошие идеи, порожденные интуицией, так и обеспечить должную дисциплину деятельности структуры без распыления ресурсов. Отсутствие же в практике управления правильного целеполагания неизбежно приводит к неоптимальной, малорациональной и потому излишне дорогой деятельности, а также к бессмысленному расходованию того самого времени, количество коего, как мы знаем, в принципе ограниченно. Поэтому мы с вами изучим типичные ошибки, а потом – эффективную технологию.

Одной из достаточно известных попыток осмысленно использовать цели в менеджменте является так называемая технология MBO (managing by objectives, управление по целям). Идею управления по целям в свое время выдвинул классик современного менеджмента Питер Друкер. Он исходил из того, что одна из главных человеческих ценностей – способность к целеполаганию, и в 1954 году сформулировал суть менеджмента так: «Управление – не выживание, а развитие путем постановки и достижения целей компании». Прикладным воплощением этой идеи стала концепция управления по целям, или MBO.

Обычно консультанты отмечают следующие выгоды от использования управления по целям:

• Повышение управляемости компании.

• Возможность фокусировки ресурсов на достижимых целях.

• Выстраивание эффективной системы планирования и контроля.

• Разработка четких стандартов для товаров и (или) услуг компании.

• Ретрансляция стратегии компании на уровень исполнителей.

• Улучшение системы межфункционального взаимодействия.

• Повышение мотивированности и ответственности сотрудников за счет лучшего понимания целей компании.

• Повышение производительности за счет участия в разработке целей и самоконтроля в процессе их исполнения.

Список выглядит настолько впечатляющим, что игрушку эту хочется приобрести немедленно. Благо она продается. Стоит ли это делать? А если нет, то в чем каверза?

Правильный подход к целеполаганию – лишь один из элементов для «калибровки» всей системы корпоративного управления, а вовсе не дудочка Гамельнского крысолова и не волшебная таблетка. Для того чтобы цели оказали свое полезное влияние на работу компании, их надо использовать строго по назначению, не забывая о других контурах всей системы корпоративного управления – стратегии и управлении бизнес-процессами, а также об отдельных управленческих компетенциях – делегировании и контроле. Нужен комплекс мер и в том числе должный уровень управленческой квалификации руководителя. Обеспечить правильное взаимодействие всех элементов системы корпоративного управления можно только через последовательное внедрение операционной системы «Регулярный менеджмент», иначе даже тщательно вылизанное целеполагание будет так же «музыкально», как дырка от флейты без флейты. Поэтому не стоит надеяться на то, что прикупленный по случаю «чудодейственный артефакт» избавит вас от комплексной и последовательной настройки всей системы корпоративного управления, даже если его и предлагают вам в качестве прекрасного универсального решения всех проблем. Мы с вами уже знаем, что в менеджменте универсальных и быстродействующих средств не бывает.

Ви́дение и миссия. По идее, начинать разработку целей следовало бы именно с этих понятий. Именно с этого часто предлагают начинать корпоративные преобразования консультанты. И на этом же часто все заканчивается. Почему? Попробуем разобраться.

Под ви́дением принято понимать описание будущего состояния компании, под миссией – текущее. И все бы ничего, если бы вокруг этих понятий не накручивалось слишком много сакральных ожиданий обязательной благости в случае использования. Подавляющая часть описаний ви́дения и миссии, встретившихся мне за 22 года работы консультантом и бизнес-тренером, представляли собой нечто весьма убогое, и, что, естественно, не приносило никакой пользы – более того, лишь смущало умы малых сих и дискредитировало инструменты стратегического управления.