все знаю. Это было моей ошибкой. К сожалению, это ударило по многим другим людям.

Когда в конце концов я потерял мотивацию и веру в себя, было уже слишком поздно. Никто не мог спасти ситуацию. Я попросил освободить меня от руководства этими тринадцатью беднягами. Если бы кто-то тогда мог научить меня и объяснить, что я должен был сделать вместо того, что уже делал, это бы помогло.

«Томас, прекрати говорить людям, чтобы они решали проблемы сами. Слушай лучше. Объясняй, что нужно сделать. Научись отличать нехватку мотивации и нехватку компетенции. Это совершенно разные вещи».

Кто-то должен был бы сесть со мной за стол и потребовать, чтобы я собрался. Проконтролировать, чтобы я тоже брал на себя свою часть ответственности. И дать те инструменты, которых мне так не хватало.

Пытаюсь ли я сейчас снять с себя вину? Возможно.

Но здесь есть важный момент: если бы я сам знал фазы привыкания к новой работе, то я подошел бы к моему начальнику гораздо раньше и договорился о встрече с ним.

Сел за стол.

Объяснил ситуацию.

И сказал: «Мне нужна ваша помощь».

В двадцать четыре года я был плохим начальником. Даже хуже: я был одним из бесполезных начальников. Мои подчиненные справлялись лучше без меня.

В конце концов я понял это. Я начал смотреть в зеркало и искать решения там. В итоге я надеюсь, что стал достаточно хорошим начальником.

Не повторяйте моих ошибок. Не ждите, что кто-то обратит на вас внимание. Проанализируйте ситуацию исходя из того, что я вам рассказал и сделайте собственные выводы. Займитесь собственным развитием. Вы сможете самостоятельно усилить веру в себя и мотивацию. Если вам чего-то не хватает, подойдите к начальнику и попросите об этом.

Каждый раз начинайте со слов «Мне нужно…»

Вспомните, о чем я писал в начале книги: выбирайте вашего начальника. Жизнь слишком коротка, чтобы работать у плохого, злого, некомпетентного и в целом незаинтересованного начальника. Вы заслуживаете лучшего.

Сейчас все зависит от вас.

Внимание!

Если вы на настоящий момент не являетесь начальником, то эта часть книги вам не нужна. В ней я раскрою ряд секретов управления коллективом, которые должен знать только руководитель. Если вы изучите эти главы, перед вами откроются двери, которые вы не сможете больше закрыть. Вы узнаете, что на самом деле ваши начальники думают о подчиненных. И как они относятся к плохим работникам. Продолжайте читать дальше на свой собственный страх и риск.

Часть II

Подчиненные – бездельники

Глава 18

Почему сотрудники так плохо работают

«Я хотел бы, чтобы вы стали более самостоятельной, проявляли больше инициативы и брали на себя больше ответственности, только сначала согласовывайте это со мной»

Добро пожаловать во вторую часть. Как вы видите, книга написала с двух различных точек зрения, так как я хотел, чтобы и начальники, и подчиненные могли посмотреть на все с двух противоположных сторон. Как начальник вы сможете развить ваши навыки управления коллективом. То, что вы взяли в руки эту книгу, означает, что вы любознательны, что вы понимаете, какое количество задач стоит перед руководителем, и достаточно хорошо знаете себя, чтобы понять, что можете стать лучше в своей работе.

И может быть, вам мешают те же сложности, что и многим другим начальникам: ваши сотрудники выполняют недостаточно много работы. Я знаю, что неполиткорректно критиковать своих сотрудников, но позвольте мне сделать это все равно. Некоторые индивиды не считают нужным тратить достаточно сил и энергии и стараться работать. Хотя некоторые из них, напротив, явно стремятся добиваться лучших результатов. Несколько лет назад во многих компаниях ЕС было проведено исследование, которое показало следующие результаты:

• примерно 10 % всех сотрудников можно считать старательными работниками;

• около 70 % можно спокойно назвать нормальными работниками;

• 20 %, без сомнения, недостаточно хорошие работники.

Это научные факты. Сможете ли вы мне противоречить? Как выглядит статистика в вашем коллективе? Вы вообще знаете, чем эти люди занимаются на работе?

Если вы руководите группой продавцов, то у вас особенно сложная задача. Согласно одному исследованию – американскому, но вряд ли разница с Европой будет велика – среднестатистический продавец занимается продажами (т. е. разговаривает с клиентами, ездит к ним, пишет коммерческие предложения, отвечает на запросы) примерно 90 минут в день. Чем он занимается оставшуюся часть времени? Хороший вопрос. У некоторых начало рабочего дня занимает пару часов. Другие застревают в административных вопросах, и еще одна группа даже не смогла сказать, на что тратит время.

Возможно, вы принадлежите к тем начальникам, которые серьезно относятся к управлению коллективом и у которых много старательных сотрудников. И да, это вполне возможно. Конечно же, есть огромные различия между разными типами организаций. Но вы все равно знаете, что кое-кто в вашей команде мог бы работать и побыстрее. На первый взгляд может показаться, что они стараются изо всех сил, но если посмотреть внимательно, то вы увидите, что они еле переставляют ноги. Факт в том, что некоторые из них похожи на… настоящих лентяев.

Феномен лентяев

Вы объяснили им, в чем заключается работа. Вы зачитали описание их обязанностей. Они кивали и выглядели, как будто поняли, чего вы от них ждете. Документы подписаны и аккуратно сложены в папку. Кажется, что все хорошо. Но все же… в одном из сотрудников вы не видите заинтересованности. Спустя какое-то время вы понимаете, что этот человек действительно не делает того, что должен.

Как это получилось? В чем проблема?

Вы точно читали разные книги по менеджменту. Может быть, вы делали это с целью улучшить свои навыки управления или потому, что хотели узнать, как вести дела с вашими сотрудниками. Читать книги об управлении персоналом – или ходить на лекции – это хороший способ получить новые идеи, найти вдохновение, новые точки зрения, применить новые методы в своей работе. И это замечательно.

Я сам очень много читаю по этой теме, потому что я помогаю руководителям в их работе с коллективами. Это мое направление. Я занимаюсь этим уже почти двадцать лет. Я не утверждаю, что знаю все, что нужно знать об управлении коллективом, но я знаю многое. Я сам совершал множество ошибок, это помогло мне много чего понять. Некоторые из этих промахов были очень болезненными. В том, как работают наши организации, на самом деле можно разбираться очень долго. Но одно ясно точно: если вы хотите сделать карьеру, нужно стать начальником.