Другими словами: «Сколько/как часто/насколько стабильно мы должны работать?»

В Younger Brothers опережающим показателем стало 97 %-ное соответствие шести стандартам безопасности. Каким образом компания пришла к этим 97 %? А как бы размышляли вы?

Принимаемые вами решения базируются на срочности и важности КВЦ. Помните, что рычаг должен много выдерживать, чтобы чуть-чуть сдвинуть камень. Если соответствие нормам безопасности составляет лишь 67 %, то стремление к 97 % заметно сдвинет камень, а если под угрозой жизнь и здоровье, его нужно отбросить как можно дальше. Выбирайте цифры, которые стимулируют команду, не лишая игру перспектив.

Например, в Нидерландах каждый пациент, поступающий в стационар, проверяется на наличие инфекций. Ключевой опережающий показатель в этом случае – искоренение внутрибольничных инфекций. Разумеется, обследование каждого пациента – дело затратное и долгое, однако этим процессом можно управлять. Другие страны, которые более лояльно относятся к приобретенным в больнице инфекциям или, вероятно, еще не сталкивались с подобной проблемой, проводят выборочную проверку пациентов. Для них нулевой уровень подобных инфекций не является КВЦ.

Иногда цифры выводятся посредством проб и ошибок. Один наш клиент, компания по производству строительных материалов, каждую неделю устраивал по две массовых электронных рассылки, толку от которых, правда, было совсем немного. Когда же к ним добавили еще одну, компанию просто завалили заказами. В трех рассылках вместо двух оказалось что-то магическое. Кто бы мог подумать!

Если вы будете оценивать вид деятельности, осуществляемой вашей командой в настоящее время, очень важно, чтобы уровень исполнения заметно вырос по сравнению с существующим. Иначе получится, как в известном определении Эйнштейна, который считал, что сумасшествие означает «делать постоянно одно и то же снова и снова, ожидая, что результат будет разным».

Что такое качественный стандарт?

Другими словами: «Насколько хорошо мы должны работать?»

Не все опережающие показатели должны давать ответ на этот вопрос. Тем не менее наиболее эффективные из них задают планку не только частоты или объема работы, но и ее качества.

В Younger Brothers шесть стандартов безопасности являются качественным компонентом опережающего показателя. В компании, практикующей систему бережливого производства, таким компонентом может служить соответствие картам потока создания ценности.

Стоит ли глагол на первом месте?

Простые глаголы моментально фокусируют внимание на действии.

Он простой?

Формулировка опережающего показателя должна быть максимально краткой. Уберите пространные объяснения вроде «Чтобы достичь нашей КВЦ и превзойти ожидания клиентов, мы…» То, что идет после слова «мы», и есть опережающий показатель. Именно им вам стоит ограничиться. Четкая формулировка КВЦ включает практически все, что вы бы сказали во вступительной части.

Особое примечание относительно опережающих показателей, ориентированных на процесс

Один из вариантов определения эффективных опережающих показателей – воспринимать работу в форме этапов процесса, особенно если вы уже знаете, что КВЦ вытекает из него (например, КВЦ выручки от продаж – из процесса продаж, КВЦ качества – из производственного процесса, КВЦ завершения проекта – из процесса управления проектом).

Приведенный пример – базовый процесс продажи, состоящий из 11 этапов.

Процессы всегда порождают ряд вопросов. Приносят ли они результаты? Строго ли мы следуем тому или иному процессу? Верно ли мы его выбрали?

В каждом процессе имеются свои точки приложения силы, решающие этапы, где работа тормозится. Если эти точки становятся опережающими показателями, команда может сосредоточить на них основные усилия.

Судя по этой таблице, команда решила, что более качественная работа над анализом потребностей (этап 4) и бизнес-операциями (этап 7) в наибольшей степени скажется на результатах. Она сделала свою ставку.

Теперь команда переходит к формулированию опережающих показателей для обозначенных точек приложения сил и задает вопросы: «Как мы оцениваем качество проведенного анализа потребностей?», «Как узнать о качестве бизнес-операции?». Такой тип опережающего показателя намного эффективнее, чем предложения по усовершенствованию всего процесса сразу. В последнем случае руководитель вынуждает сотрудников распылять свою энергию на изменения во всем процессе, вследствие чего команда никогда не сможет сломать прежние привычки.

4ДИ позволяют руководителю выделить ключевые элементы процесса, после чего переходить к следующей группе наиболее важных элементов.

Могут ли контрольные точки проекта быть хорошими опережающими показателями?

Если вашей КВЦ является один проект, его контрольные точки можно использовать как эффективные опережающие показатели, однако их необходимо оценивать очень тщательно. Если контрольные точки прогнозируют успешное завершение проекта (описание запаздывающих показателей проекта можно найти во второй части, в разделе «Внедрение дисциплины № 1») и поддаются воздействию команды, это хорошие варианты. Однако они должны иметь достаточную значимость, чтобы, опираясь на них, можно было формулировать еженедельные обязательства. Чем мельче контрольные точки, тем меньше возможностей для еженедельных обещаний. Контрольная точка, требующая менее шести недель для завершения проекта, как правило, не является достаточно существенной, чтобы служить хорошим опережающим показателем.

И наоборот, если КВЦ состоит из нескольких проектов, в качестве опережающих показателей вы, скорее всего, выберете процедуры, которые используете для удачного завершения всех проектов, например окончание формального описания проекта, определение функциональных требований, информационное взаимодействие по проекту или методики тестирования. В таком случае в качестве опережающих показателей вам предстоит выбрать наиболее предсказуемые и поддающиеся влиянию компоненты проекта.

Показатель эффективности

Показателем эффективности для дисциплины № 2 служит небольшая группа опережающих показателей, которые могут изменить запаздывающий показатель по КВЦ.

Окончательные опережающие показатели команды Сюзан получились четкими и стимулирующими:

• еженедельно обеспечивать два личных визита клиентов в отель в расчете на каждого сотрудника;

• дополнительно предлагать барное меню премиум-класса во время проведения 90 % всех мероприятий.

Дисциплина № 2 предлагает Сюзан четкую, понятную и поддающуюся оценке стратегию по повышению качества работы команды и получению превосходных результатов для отеля.

Дисциплина № 2 пробуждает интерес многих компаний, и на то есть веская причина. В их распоряжении не только четкая КВЦ с обозначенной финишной чертой, но и тщательно продуманные опережающие показатели для ее достижения. Многие до этого никогда не разрабатывали более реального плана. Они пребывают в уверенности, что все необходимое для его воплощения в жизнь уже сделано, и с этого момента все пойдет само собой.