Здесь стоит проявлять максимальную осторожность. Мы не пропагандируем легкие цели. Ставьте такие цели, которые бы потребовали от команды максимума усилий, но не выходили бы за пределы ее возможностей. Иными словами, цели одновременно должны быть реальными и достойными.

Показатель результативности

Показатель результативности для дисциплины № 1 – командная КВЦ и запаздывающий показатель.

В качестве своей КВЦ члены команды Сюзан в конце концов выбрали такую: «Увеличить число корпоративных мероприятий», полагая, что эта цель принесет им больше выручки и, следовательно, больше прибыли всему отелю.

После этого Сюзан старательно обдумала запаздывающий показатель. Установить разрыв между X и Y исключительно важно. Он должен быть стимулирующим, но реалистичным. Сюзан предстояло положить начало не только значимой игре, но и игре, которую можно выиграть.

Окончательная КВЦ для команды Сюзан получилась стимулирующей, четкой и существенной:

«Увеличить доход от корпоративных мероприятий с $22 млн до $31 млн к 31 декабря».

Вы уже ознакомились с дисциплиной № 1 и поэтому знаете, что простота этой КВЦ обманчива. Однако теперь у команды есть четкий фокус на самом важном, фокус, который сохраняется вне зависимости от неотложных забот и хлопот. Подобно компасу, КВЦ указывает верное направление к наиболее существенному результату.

Что, если вашей КВЦ является проект?

Иногда в качестве критически важной цели выбирается успешное завершение крупного проекта. В данном случае действуют принципы дисциплины № 1, но при этом вам стоит обращать особое внимание на финишную черту запаздывающего показателя.

До сих пор мы приводили примеры запаздывающих показателей, выведенных из таких числовых величин, как прибыль, индекс удовлетворенности клиентов или количество инцидентов. Но в случае с проектом ваше первое побуждение – установить запаздывающий показатель в виде его 100 %-ного завершения. Хотя такой показатель кажется очевидным, он гораздо менее точен, чем числовая величина. Под влиянием других факторов, например увеличения объемов работы, может получиться так, что 100 %-ное завершение проекта будет невозможно оценить.

В этом случае гораздо лучше установить запаздывающий показатель, связанный с бизнес-результатом, вытекающим из проекта. Как говорил легендарный профессор маркетинга Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт, «людям не нужно сверло длиной четыре дюйма, им нужно отверстие в стене глубиной четыре дюйма»[29 - Цит. по Quoted in Clayton M. Christensen, “What Customers Want from Your Products,” Working Knowledge, Harvard Business School, January 16, 2006. http://hbswk.hbs.edU/item/5170.html.].

Следовательно, вместо того чтобы определять запаздывающий показатель исключительно как «Завершить и внедрить новую CRM-систему к 31 декабря», лучше руководствоваться более точной формулировкой, добавив такие критерии, как:

• полное соответствие обозначенным маркетинговым функциям;

• обеспечение полной интеграции с Microsoft Outlook;

• использование режима полной функциональности для смартфонов и планшетников.

Поскольку эти показатели более узконаправленны и точны, они проводят конкретную финишную черту и устанавливают надежный критерий успеха. (Описание проектных опережающих показателей вы найдете в следующем разделе.)

Практика

Воспользуйтесь специальным инструментом для формулировки КВЦ (WIG Builder Tool), чтобы экспериментировать с вариантами командной критически важной цели.

Все ли вы правильно поняли?

Ответьте на каждый из вопросов, чтобы проверить, соответствуют ли стандарту командные КВЦ и запаздывающие показатели.

• Собрали ли вы достаточную информацию, поступающую как сверху вниз, так и снизу вверх?

• Окажет ли командная КВЦ очевидное, предсказуемое влияние на общую КВЦ или стратегию организации, а не только на работу команды?

• Является ли командная КВЦ самым эффективным из того, что команда может сделать для достижения общей КВЦ?

• Обладает ли команда очевидной возможностью достигать КВЦ без серьезной зависимости от других команд?

• Требует ли КВЦ внимания всей команды, а не только руководителя или части команды?

• Составлен ли запаздывающий показатель в соответствии с формулой «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку»?

• Можно ли еще упростить КВЦ? Она начинается с простого глагола и заканчивается четким запаздывающим показателем?

Внедрение дисциплины № 2

Руководствуйтесь опережающими показателями

Успешные команды прикладывают максимум усилий, пытаясь улучшить те несколько аспектов деятельности компаний, которые наиболее сильно влияют на достижение КВЦ: иными словами, они сосредоточиваются на опережающих показателях. Это правило непреложно и стандартно, но тем не менее с ним мало кто хорошо знаком. Мы даже прозвали его секретом превосходной реализации. В отличие от запаздывающих показателей, по которым можно судить о достижении поставленной цели, опережающие показатели указывают на вероятность ее достижения. С помощью опережающих показателей вы можете отслеживать те аспекты, которые оказывают максимальное воздействие на КВЦ.

Опережающие показатели должны прогнозировать достижение КВЦ и поддаваться влиянию команды, как свидетельствуют приведенные ниже примеры:

Каждый из этих опережающих показателей отличается тем, что он предсказуем и подвержен влиянию. Команда может на свое усмотрение руководствоваться опережающим показателем, который, в свою очередь, меняет запаздывающий показатель.

Ориентирование на опережающие показатели – не только залог эффективной работы, но и наиболее сложный аспект внедрения 4ДИ в команде.

Это объясняется тремя причинами:

• Опережающие показатели порой противоречат стандартному подходу. Большинство руководителей сосредоточиваются на запаздывающих показателях – итоговых данных, играющих решающую роль. Но запаздывающими показателями нельзя руководствоваться, ведь они уже в прошлом.

• Опережающие показатели нелегко проверять. Они служат критериями нового поведения, а отслеживать его гораздо сложнее, чем результаты. Зачастую дело в отсутствии системы, позволяющей отслеживать опережающие показатели, вследствие чего вам приходится разрабатывать ее самостоятельно.

• Опережающие показатели обычно выглядят слишком просто. Они предполагают четкий фокус на определенном поведении, кажущимся не имеющим особого смысла (хотя в действительности это не так), особенно людям, не входящим в команду.

К примеру, розничный магазин выбрал такой опережающий показатель для повышения объема продаж: сократить количество популярных товаров, которых нет на складе, до 20 или меньше в неделю. Сможет ли такая стандартная мера в корне изменить ситуацию? И разве магазин не должен был уже давно ее применить? Но если этот простой рычаг будет использоваться нерегулярно, покупатели, которые не находят нужный им товар, больше не вернутся в этот магазин.