Этот довод оказался решающим, и очевидный выбор команды был сделан в пользу варианта под номером три.

Приведем аналогичный пример. Крупная скандинавская транспортная компания объявила о трех целях на год: повысить качество, производительность и сократить расходы.

Стейн отвечал за погрузку и разгрузку контейнеров на объекте компании в Норвегии. Он отдавал себе отчет в расплывчатости корпоративных целей, но горел желанием, чтобы его команда внесла ощутимый вклад в осуществление каждой из них.

В ходе рабочего собрания по 4ДИ было выдвинуто множество разумных КВЦ, например:

• повысить качество техобслуживания наземных кранов для сокращения простоев;

• всем сотрудникам проходить сертификацию по системе «шесть сигм» с целью усовершенствования процесса погрузки;

• модернизировать склад на железнодорожном перевалочном пункте с тем, чтобы доставка контейнеров на корабли проходила более гладко.

Каждая потенциальная КВЦ затрагивала одну из трех целей компании, но не все три одновременно.

Как-то Стейн прочел в Интернете о малайзийском порту, который недавно установил мировой рекорд по количеству перемещений контейнеров в час. Тамошняя команда разгружала гигантский корабль за семь часов, что вдвое превышало средний показатель.

Он рассказал обо всем членам команды. В них проснулся боевой дух, и в результате совместных усилий была выбрана окончательная КВЦ: удвоить количество перемещений контейнеров в час. Для этого требовались максимальная производительность и высочайшее качество, однако сокращение времени автоматически влекло за собой сокращение расходов.

Шаг 3: протестируйте лучшие идеи

Как только вы определите несколько высокоэффективных потенциальных КВЦ, проверьте их на соответствие четырем специальным критериям критически важной цели:

• Согласована ли командная КВЦ с общей КВЦ?

• Поддается ли она оценке?

• Кому принадлежат результаты – нашей или любой другой команде?

• Кто ведет игру – команда или руководитель?

Связана ли потенциальная КВЦ неразрывной нитью с общей КВЦ? Для создания содержательных командных КВЦ вы должны провести абсолютно четкую линию связи между командой (в центре) и КВЦ всей организации (если они могут быть определены).

Хотя предложенный тест кажется очевидным, многие команды слишком увлекаются идеей, забывая о том, что достижение общей КВЦ является высшим приоритетом. Если та или иная идея не выдерживает проверки, отбросьте ее и переходите к следующей по списку высокоэффективной идее.

Поддается ли она оценке? Как выразился один наш клиент, «если вы не ведете счет, то просто упражняетесь». Игра без четко отслеживаемого счета никогда не станет игрой, имеющей значение.

КВЦ с самого начала своей реализации предполагает наличие достоверных критериев оценки. Если для этого необходимо приложить существенные усилия, как в случае с системой, которая еще не разработана, лучше пока отказаться от оценки. Как только система будет запущена, проанализируйте ее еще раз, но время, потраченное на игру без счета, можно считать потерянным.

Кому принадлежит результат? Несет ли команда по меньшей мере 80 % ответственности за результат? Этот концептуальный критерий позволит вам избавиться от значительной зависимости от других команд и определить ее степень при достижении КВЦ.

Если критерий составляет менее 80 %, то ни одна из команд не будет нести ответственность.

Разумеется, если две команды преследуют одну и ту же КВЦ, совместная ответственность может выступать мощным стимулирующим фактором, но при условии, что обе команды и оба руководителя понимают, что проигрывают и выигрывают они вместе.

Кто ведет в игре – руководитель или команда? Это игра одного руководителя или всей команды? Последний тест более сложный, чем предыдущие, однако не менее важный. Чем обусловлены результаты: усилиями руководителя или стараниями команды?

Если КВЦ слишком сильно зависит от функций, выполняемых исключительно лидером, команда быстро утратит интерес к игре. Командная КВЦ должна преимущественно базироваться на функциях команды, а не только руководителя.

Если идея не выдержала любой из перечисленных выше проверок, необходимо ее пересмотреть. Не предлагайте команде принимать участие в плохой игре; под гнетом ответственности все ее недостатки быстро вылезут наружу.

Шаг 4: сформулируйте КВЦ

Отобрав и протестировав варианты высокоэффективных командных КВЦ, постарайтесь, чтобы формулировка делала их максимально четкими и поддающимися оценке. Формулируйте КВЦ в соответствии со следующими правилами:

• Начинайте с глагола.

• Определяйте запаздывающий показатель по формуле «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку».

• Не усложняйте.

• Фокусируйтесь на что, а не на как.

Начинайте с глагола

Простые глаголы немедленно настраивают сознание на действие. Практически все многосложные глаголы имеют равные по значению эквиваленты.

Длинные и перегруженные вступления тоже лишние. Просто сформулируйте свою КВЦ:

Определите запаздывающий показатель

Запаздывающие показатели указывают на достижение цели и помогают команде обозначить отчетливую финишную линию. Записывайте запаздывающие показатели в соответствии с формулой «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку», ориентируясь на приведенные ниже примеры.

Финальная версия КВЦ выглядит следующим образом:

• снизить коэффициент ошибок с 11 до 4 % к 31 июля;

• увеличить коэффициент оборачиваемости складских запасов с 8 до 10 к концу налогового года;

• повысить среднюю рентабельность инвестиций (ROI) с 12 до 30 % в течение трех лет.

Не усложняйте

Мы упоминали о поразительном факте: 85 % сотрудников не в состоянии сформулировать наиболее важные цели своей компании. И одна из многочисленных причин тому – сложность, расплывчатость и вычурность корпоративных целей.

Фокусируйтесь на что, а не как

Многие команды выводят четкую цель, но впоследствии усложняют ее, снабжая пространным описанием того, как она будет реализовываться.

Уточнять способы достижения цели вы будете при формулировании опережающих показателей на этапе дисциплины № 2. КВЦ должна отражать лишь то, что команда планирует достичь.

Убедитесь в достижимости КВЦ

Нам нередко приходится сталкиваться с руководителями, которые свято убеждены в необходимости ставить перед своей командой запредельные цели. Но в частных беседах они признают: хорошо, если она достигнет их хотя бы на 75 %. Подобные игры крайне негативно сказываются на вашей способности обеспечивать результаты и пробуждать вовлеченность.