Еще пару недель спустя мы втроем наконец встретились за обедом, и знаете что, Марк? Когда я спросил ее, она даже не смогла вспомнить, какой кризис случился в тот вечер, когда ей пришлось отменить собственный ужин. Очевидно, у них практический каждый вечер был кризисным. Для начальства было обычным делом выставить внезапное требование, которое заставляло всех директоров и менеджеров рыть землю, чтобы кое-как что-то слепить к следующему дню. Задумавшись над этим всерьез, Диана пришла к выводу, что материалы, над которыми работала она и ее команда, – то, что ее руководитель подавал как дело невероятно важное, настолько, что оно должно быть сделано обязательно нынче же вечером, – оставались неиспользованными, а может быть, даже не открывались.

Как вы думаете, Марк, как это влияло на ее моральный дух? И не только на ее. Она вам первая скажет, что так функционирует бо́льшая часть ее компании. Что означает: это поведение поощряется кем-то на самом верху организации.

Лучшие руководители знают, что суть не в том, чтобы работать дольше, суть в том, чтобы работать умнее, чтобы всегда получать максимальный результат при минимальном количестве затраченных усилий.

Марк улыбнулся.

– Еще один прекрасный пример, Томас, и еще одна великолепная программа. Я уверен, что знания, которыми вы поделились сегодня, будут прекрасным активом для многих руководителей, – он повернулся к камере. – Вы сейчас смотрели вторую часть трехчастного цикла передач «Руководство в XXI веке». Присоединяйтесь к нам…

Глава 31

Когда мы приехали домой, Мэгги встретила нас в дверях. Она обняла Томаса и подарила ему долгий поцелуй.

– Как дела у моего мужа-знаменитости?

Он притянул ее к себе, и она прижалась головой к его груди. Томас надолго задержал ее в объятиях. Потом поцеловал в макушку и сказал:

– Я люблю тебя.

Она сжала его крепче.

– Я тоже тебя люблю.

Через пару минут Мэгги отстранилась, подняла на него глаза и улыбнулась.

– Ну, как все сегодня прошло?

Томас ответил улыбкой.

– Спроси лучше Джо. Он видел, как это выглядело со стороны.

– Хорошо прошло, Мэгги, – сказал я. – Твой мужчина был в своей стихии.

– Когда эфир? – спросила она.

Томас отставил трость и сел на ближайший стул.

– Мы отсняли две программы. Они пойдут в эфир сегодня и завтра, потом нас снова позовут, чтобы записать третью. Это будет примерно послезавтра. Я только не знаю точно, когда.

* * *

Мы с Томасом и Мэгги приехали в студию в половине седьмого. Это был вечер после эфира второй программы. Марк позвонил Томасу после второго эфира и сказал, что зрительская реакция на два первых эпизода была настолько благоприятной, что они хотят пустить третью программу в прямом эфире из чикагской студии. Это был первый раз в истории программы, когда ее собирались выпустить в эфир не из Нью-Йорка, где обычно снимали.

– Вы готовы к съемке, Томас? – спросил Марк, когда мы вошли в студию.

– В любой момент, как скажете, Марк. – Он познакомил Марка с Мэгги, потом мы с ней пошли и сели на свои места.

Визажисты и звуковики пару минут поработали с Томасом, готовя его к программе. В 6:57 все вышли из студии, оставив Марка и Томаса перед камерами.

Марк улыбнулся Томасу, когда продюсер программы объявил: «Две минуты до эфира!»

– Все так же, как и было позавчера, Томас. Только эту программу миллионы людей смотрят вживую.

Томас, улыбаясь, заверил его:

– Не волнуйтесь, Марк. Я вас прикрою, если вы что-нибудь забудете.

Марк рассмеялся, и через минуту продюсер начал отсчет:

– Пять, четыре, три, две… – Эфир начался.

– Добрый вечер, дамы и господа, и добро пожаловать на программу «Дело бизнеса». Меня зовут Марк Уитли, и это третья часть нашего трехчастного цикла «Руководство в XXI веке». Моим гостем снова является основатель, генеральный директор и председатель совета директоров «Дерейл Энтерпрайзис» господин Томас Дерейл. Вам сегодня предстоит редкостное удовольствие. Как правило, делая интервью не в Нью-Йорке, мы записываем программу и в тот же день пускаем ее в эфир. По причине потрясающей зрительской реакции на первые две части этого цикла мы приняли решение пустить третий эпизод в прямом эфире из нашей студии здесь, в Чикаго, штат Иллинойс. То, что вы видите сейчас, транслируется вживую и без монтажа.

Марк представил Томаса, а потом дал краткий обзор тем, о которых они говорили в предшествующих двух программах.

– Томас, я хочу сегодня чуточку изменить направление беседы. Многие великие люди говорят об определяющих моментах – мгновениях в их жизни, когда произошло нечто такое, что наставило их на какой-то конкретный путь, или когда они узнали что-то такое, что полностью перевернуло для них мир. Можете ли вы поделиться с нами парой своих собственных определяющих моментов и рассказать, как они формировали ваши взгляды на руководство?

Томас помолчал, собираясь с мыслями.

– Марк, навскидку на ум приходят несколько моментов. Например, в самом начале своей карьеры я работал на офисной должности начального уровня в одном университете. После школы я поступил в колледж и учился на пилота гражданской авиации. К сожалению, потом я получил травму и из-за нее больше не мог летать. Так что в двадцать два года я прошел переподготовку и подал заявление на эту работу. Во время процесса собеседований я познакомился с Уолтером, мужчиной, которому предстояло стать моим начальником. Мы проговорили с ним около часа, и он показался мне вполне нормальным человеком. Однако через пару месяцев работы под его началом стало очевидно, что до нормальности ему далеко. Он был эгоманьяком, микроменеджером и манипулятором, который старался управлять подчиненными, держа их в страхе.

– Пожалуй, тот еще подарочек в качестве начальника, – заметил Марк.

– И не говорите. У него под началом было около сотни работников, и он постоянно ругал и унижал их. И сверх всего то и дело отпускал оскорбительные сексистские замечания насчет способностей женщин.

Каждую неделю он регулярно составлял гигантское расписание, в котором было указано, когда люди могут уходить обедать и устраивать перерывы. Потом проводил бо́льшую часть своего дня, проверяя их, чтобы убедиться, что они уходят точно тогда, когда он им разрешал, и возвращались не позднее назначенного времени.

Однажды днем он ворвался в кабинет, который я делил с двумя другими сотрудниками, и впал в абсолютную истерику. Он буквально набрасывался на каждого из нас, потому что мы отослали отчет и подписали его только названием отдела, а не его именем. Очевидно, Уолтер пытался произвести впечатление на человека, который затребовал этот отчет, и поэтому, хотя мы, как правило, посылали сотни подобных документов, указывая только название отдела, именно на этом он