Это был не первый случай, когда он вел себя таким образом, но настолько злобным я видел Уолтера впервые. Его нападки были не просто незаслуженными и абсурдными – они затрагивали личность. В тот день я решил, что с меня хватит. На следующее утро я позвонил главе отдела кадров и попросил о встрече, цель которой – перевод в какое-нибудь другое место. В тот день я пришел к нему в кабинет во время своего обеденного перерыва…

– В тот час, который был запланирован Уолтером, – перебил с улыбкой Марк.

– Разумеется. Итак, я пришел туда, объяснил положение дел и причины, по которым хочу перевестись. Я постарался договориться с кадровиком о том, что наш разговор останется конфиденциальным, поскольку понимал, что у Уолтера случится очередная истерика, если он узнает, что я просил о переводе в связи с его поведением. Кадровик заверил меня, что наш разговор останется между нами и он посмотрит, что можно сделать с переводом.

Мне потребовалось двадцать минут, чтобы вернуться, пройдя через кампус, к месту работы. Когда я пришел, на моем столе обнаружилась записка от Уолтера: «Мне необходимо переговорить с тобой немедленно!» Вот вам и вся конфиденциальность. Тот человек, с которым я встречался, позвонил Уолтеру, как только я вышел из его кабинета. У Уолтера случилась новая истерика, он запугивал меня, желая точно знать, что именно я сказал кадровику. Это было некрасиво.

Марк изумленно покачал головой.

– И чем все закончилось?

– Меня перевели, а вскоре после этого я покинул университет. Это был ужасный, но в то же время определяющий момент, поскольку в мои двадцать два года он позволил мне на собственном опыте узнать, что такое по-настоящему плохое руководство. Я узнал, что работать на плохих руководителей нет никакого смысла. Они не ценят добросовестных работников. Напротив, добросовестные работники их пугают. Как можно расти и получать повышения в такой обстановке?

Также я понял, что плохое руководство наносит ущерб прибыльности компании. Из-за поведения Уолтера отдел, в котором я работал, постоянно терял людей, и надо было нанимать новых. Хорошие люди не задерживаются на таких местах и не работают на плохих руководителей, так что мы имеем либо постоянно обновляющуюся группу талантливых новичков, которые вскоре уходят, либо маргинальных работников, которые посредственно выполняют свои обязанности. Что так, что сяк это приводит к низкой продуктивности и не лучшему результату; и то, и другое скверно сказывается на прибылях.

И еще я узнал, что использование страха – неэффективный способ управления людьми. Он может давать результаты, но очень кратковременные, и, опять же, талантливые люди не станут задерживаться в такой среде, а люди, которые постоянно боятся наделать ошибок, становятся совершенно неэффективными. В итоге они начинают настолько бояться принять неверное решение, что либо не принимают никаких решений, либо страх затуманивает их суждение настолько, что они совершают еще больше ошибок.

Марк покачал головой.

– Томас, это удивительная история. Хотите подробнее рассказать об этом опыте – или у вас есть еще какие-то определяющие моменты, которыми вы хотите поделиться?

– Я мог бы еще поговорить об этом опыте, Марк, в том числе о том, как он дал мне понять важность фигуры руководителя в управлении человеческими ресурсами, но давайте двигаться дальше. Этот опыт был своего рода антиобучением. Я многое узнал о том, чего делать не надо и как не надо руководить. А история, которую я расскажу вам сейчас, по-настоящему поразила меня, позволив понять, насколько важно иметь вдохновляющего наставника.

Я руководил своей компанией уже несколько лет и искал способ объяснить явление, которое называю «волновым эффектом руководства».

– Волновым эффектом?

– Верно. Это когда происходит одно событие, которое затем влечет за собой другое событие, а то подводит к третьему, и все они ведут свое происхождение от первого события.

– Что-то вроде старой аналогии о том, как в одном месте бабочка взмахивает крылышками, а в итоге где-то рождается тайфун, – заметил Марк.

Томас кивнул.

– Точно. Только в данном случае я искал хороший пример того, насколько мощным может быть воздействие, когда кто-то реализует свою Цель Существования и Большую Пятерку для жизни. Что интересно, я нашел пример в одной из программ Опры Уинфри.

– Правда?

– Да, правда, – Томас нашел глазами Мэгги, сидевшую рядом со мной, и тепло улыбнулся ей. – Мне повезло, поскольку моя жена рьяная поклонница шоу Опры и часто записывает ее программы. Я рассказал ей, что ищу пример волнового эффекта, и после просмотра одного из выпусков жена сказала мне, что я должен его посмотреть. И действительно, она оказалась права.

Марк разулыбался.

– Вы разожгли мое любопытство, Томас. Что было в этой программе?

– На самом деле это было не «что», а «кто». Опра пригласила в качестве гостьи певицу Дайану Росс и во время интервью рассказала о том, как она сама когда-то в юности увидела выступление Дайаны по телевизору, и это изменило ее жизнь. Она сказала, что помнит, как смотрела на нее и думала про себя: «Я хочу быть такой. Я хочу быть вот такой».

До меня дошло, что, если бы Дайана Росс не последовала своей страсти к музыке и не реализовала то, что представлялось мне Целью ее Существования, то, возможно, у Опры Уинфри никогда бы не случился этот момент вдохновения. Вероятно, без этого момента, без этого жизненного примера Опра не увидела бы в себе тот потенциал, который в ней был. Если бы этого не случилось, она, вполне возможно, не стала бы в итоге строить карьеру на телевидении, не основала бы собственную телепрограмму, а теперь и собственную кабельную сеть.

И если бы всего этого не случилось, то миллионы и миллионы людей не вдохновлялись бы так, как они вдохновляются тем, что делает Опра. Не только ее программой, но и всеми телематериалами, которые она продюсирует с помощью своей сети.

И если сделать еще один шаг в прошлое, мне интересно, кто был таким примером в жизни Дайаны, кто вдохновил ее поверить в себя. Кто подвигнул ее следовать тому призванию, которое присутствовало в ней, – призванию петь? Потому что без этого человека, наверное, Дайана Росс никогда не появилась бы на телевидении, и, значит, Опра никогда бы ее не увидела. Так что каким-то образом тот человек, что вдохновил Дайану Росс, отчасти ответственен за предоставленную миллионам и миллионам людей возможность вдохновляться Опрой Уинфри.

Вот что я имею в виду под волновым эффектом. Я обращаю внимание своих людей на то, что, когда они принимают решение стать лучшими лидерами, эффект от их действий будет распространяться далеко за пределы сферы, в которой