Я знаю, что крутые спецы по СМИ пару лет приходили из книжной сферы — там отделы были хорошо вышколены, как могут быть вышколены предельно оптимизированные структуры постоянно сокращающегося бизнеса. И вот в какой-то момент людей с волшебной квалификацией оказалось больше, чем мест на рынке.

Продавцов находили нам другие продавцы, просто забрасывая в пакет молодым людям с огоньком в глазах листовку «Ты подходишь для работы в Мосигре».

Ищите людей там, где они получают важные вам навыки, а не там, где проще.

Сначала вам надо вывесить вакансию. В ней написать, что человек будет делать, где, на что это похоже, чего вы ждете от него (минимальные требования) и что будет плюсом на собеседовании. Лучше всего описать один рабочий день (среднестатистический) такого человека. Без прикрас, без попыток представить работу крайне интересной, если это не так. Вам нужен тот, кто идеально закроет вакансию: если человек будет слишком хорош, он быстро уйдет, разочаровавшись. Если слишком плох — скорее всего, вы его не возьмете. Поэтому сократите количество кандидатов так, чтобы пришли только те, кто нужен.

У нас были вакансии уровня «нужен человек для тупой повторяющейся работы», например. Закрыли за три дня.

По закону вы не имеете права указывать в вакансии требования к полу и возрасту, если нет каких-то специальных ограничений. Обратите на это внимание при формулировке предложения и при отказах соискателям.

Сразу укажите размер зарплаты. Если она зависит от выполнения плана или бонусов, укажите, сколько в среднем бывает при выполнении плана. Главное — числа или хотя бы реалистичная вилка. Мы пишем так: «Оклад 30 тысяч рублей, премия по выполнении плана еще до 25 тысяч рублей. Обычно получается 50, в декабре около 80».

Старайтесь не брать тех, кто «не ваш» по духу. Даже если они очень квалифицированны и настолько в беде, что могут работать только у вас, — соблюдайте разумную пропорцию. Немного каждого типа нужно, главное не перебрать. Даже в романтической и клиентоориентированной команде нужны скептик, жмот, педант. Команда — самое важное в бизнесе, и вам всем вместе должно быть более-менее понятно, как и что надо делать.

При выборе между двумя примерно равнозначными кандидатами обращайте внимание на скорость обучения (пожилые люди, например, могут быть в разы более квалифицированными при том же уровне оплаты, но им тяжело перестраиваться под новые условия, особенно в ИТ), риски (есть только один проверенный способ предсказать декрет), прошлое сотрудника (хорошей идеей будет проверить кладовщика на предмет судимостей), на то, насколько человеку нужна работа, и т. д.

Кстати, если вы готовы мириться с каким-то недостатком человека, не факт, что другие будут, — и, значит, он проработает у вас дольше. Если бы он был идеальным, то его бы взяли те, кто может заплатить больше. Но он неидеален, поэтому вам остается только радоваться тому, что этот самый недостаток не мешает работе.

Не берите друзей и родственников, если не можете их уволить в любой момент, когда поймете, что что-то идет не так. Платите им столько же, сколько стоит сотрудник на рынке.

Пробуйте и ошибайтесь.

Для ключевых должностей снижайте планку требований и проводите больше собеседований. Узнавайте мнения людей по поводу их рабочего процесса на предыдущем месте и того, что они могут сделать у вас. Может оказаться, что вы ищете совсем не того, кого представляли, или кто-то может рассказать вам об аналогичной работе в другой компании и вы захотите внедрить что-то из его опыта. Относитесь к этому не только как к собеседованиям, но и как к возможности получить много независимых мнений о рынке, о вашей компании, о подходе к подобной работе в других компаниях. Важно постоянно знакомиться с новыми людьми и искать бриллиант: это очень помогает выглянуть наружу.

Увольняйте в тот момент, когда поймете, что сотрудник не помогает движению компании вперед (либо не сможет продолжить помогать вскоре). Не тяните с этим непростым решением. Не бойтесь остаться на некоторое время без сотрудника: найдется другой, не факт, что закрывающий на 100% прошлый круг обязанностей, но в чем-то лучше. А наем нового сильного человека, который по духу «свой» и разбирается лучше вас и других сотрудников в нужной сфере, — сразу для всей компании шаг вверх.

Первое, что вас интересует, — как человек выглядит и как говорит. Если кандидат отбирается на роль продавца, первые три секунды впечатлений дают 80% информации на собеседовании. Если в офис — оценочный вес куда меньше. Например, не имеет значения, как выглядит и разговаривает сотрудник склада.

Когда человек заходит, он сильно растерян. Предложите ему присесть, представьтесь, спросите, как он добрался. Пока он думает и отвечает, уже привыкает к месту. Дальше кандидату будет проще, и вы можете начать задавать вопросы.

Самое важное — не читайте резюме при человеке, это неуважение. Прочитайте его заранее и отметьте то, что для вас важно. Это может быть «Почему ты оттуда ушел так быстро?» Если есть нужный вам опыт — выясните, на что был похож рабочий день на такой должности, что делалось, как. Бывает, всплывают вещи вроде: «У нас руководитель брал деньги, а мы никому не говорили». Если что-то такое вскрылось — еще минуту позадавайте вопросы (не больше) и потом сообщайте, что человек не подходит. Не тяните ни его, ни свое время.

А вот что совершенно точно надо спросить у любого кандидата: «Какими достижениями вы можете похвастаться?» Обычно говорят о работе. Но главное, даже те, у кого вообще нет никакого рабочего опыта, могут сразу поделиться важными данными. Например: «Я организовал команду КВН на первом курсе» — это может быть круче полугодового опыта менеджмента. Иногда, конечно, бывает и такое: «Я могу перепить вашего закупщика». Следующий важный вопрос для молодого специалиста — где живет и с кем.

Спросите, что человек уже знает о вашей сфере. Например, 99% кандидатов, приходя в Мосигру, говорят, что любят и часто играют в настолки (как будто это будет плюс). Когда задается следующий вопрос, в какие именно, — те, кто врет, называют «Монополию». Но мы-то знаем, что в нее играть регулярно довольно сложно. Если же называется другая игра, мы просим человека рассказать о ней в двух словах. Этим проверяется логика изложения и умение выделить главное. Полезнее этих навыков, наверное, нет ничего.

В конце 2013 года наш гендир Андрей выдвинул следующую теорию: кризису быть, и не нужно раздувать ядро команды. Все то, что мы можем получить от внешних контрактников (по сути, фрилансеров и небольших контрагентов), нужно отдать именно на внешку и по сдельной оплате.

Но перейдем к более приземленным практическим моментам. Первый вопрос — поиск и отбор специалистов. Если вам хочется найти реального профи, есть хороший метод. При поиске переводчиков мы использовали оплачиваемые тестовые задания. История предельно проста. Сначала мы выкладываем два предложения на английском и просим перевести их в ответе на заявку, а также указать стоимость работ и приложить один пример своего перевода. Два предложения — это мелочь, но по ним можно определить самые частые ошибки. Скажем, из 120 заявок мы отбираем 25 человек.