И то, что составляло суть компании Kobacker, было поглощено системой распределения компании Payless, которая разраслась настолько, что теперь поставляет свою обувь (более полумиллиона пар в день) в 5 тысяч магазинов.

Забавно (и немного грустно), что единственным имуществом, которое не продало семейство Кобакер, был его модернизированный распределительный центр в Коламбусе, штат Огайо. И сейчас он стоит как памятник трехуровневой системе и как образец логистически разработанного объекта. Он готов включиться в работу новых цепочек поставок, в том числе и послужить свалившимся с неба, образно говоря, Военно-воздушным силам США.

А теперь давайте переместимся в совершенно другую среду – военную. И лишний раз убедимся, что трехуровневая система не только эффективна и в гражданском, и в военном секторе, но также подтверждает высказанную в этой книге мысль о близости структуры их логистик. Нужно отметить, что в 1996 году, а именно тогда имел место тот случай, о котором пойдет речь, состояние бизнес-логистики подтолкнуло военных и работавших на них граждан ских менеджеров из министерства обороны к мысли, что настала пора поучиться налаживанию процесса доставки средств и людей. Причем поучиться военным у гражданских, а не наоборот, как это в основном бывало раньше.

В первой части этой книги мы обсуждали развитие военной логистики, вспоминали выдающихся американских специалистов. Например, компания Sears в 1952 году попросила полковника Джо Хейзера вместе с группой военных интендантов проанализировать принятую в компании систему распределения, как называлось тогда управление цепочками поставок.

Можно вспомнить, как Хейзер с коллегами были поражены полной неразберихой, царившей тогда в компании. «Одна рука не ведала, что творит другая», – так заявил полковник и вернулся к военному способу организации производства, который был более эффективен.

Многие военные логисты после войны стали заниматься дистрибуцией и принесли с собой свои представления о логистике количества, однако обе стороны явно не доверяли друг другу, что продолжалось до середины 1970-х. Как отмечает Джо Хейзер в книге «A Soldier, Supporting Soldiers», хотя во Вьетнаме и использовались компьютеры и информационные технологии, имевший место конфликт мешал осознать совместимость и взаимозаменяемость военной и гражданской логистики.

К 1980-м годам отношение военных логистов к своим гражданским коллегам, в том числе и к логистам, получившим университетское образование, изменилось, что видно по карьере преемника Хейзера Гаса Пагониса. Пагонис, как вам уже известно, сменил Хейзера, став главным военным логистом, и блестяще проявил себя во время операции «Буря в пустыне». Пагонис был одним из первых военных логистов, получившим ученую степень по бизнес-менеджменту в Пенсильванском университете. Гас Пагонис воздавал должное своему учителю, профессору Роберту Пашеку, ведущему специалисту в области комплексной логистики. Как восхищался Пагонис Пашеком и еще одним университетским преподавателем, Робертом Койлом, видно по его мемуарам «Двигая горы». Он называет своего учителя «человеком, который первым разработал комплексный подход к логистике». Вспомните, это было еще в ту пору, когда и теоретики, и практики говорили только о распределении.

«Свой комплексный подход к логистике я выработал в том числе и благодаря [его] широким взглядам», – пишет Пагонис. Трудно представить, чтобы военный логист предыдущей эпохи с такой похвалой отзывался о гражданском.

Область взаимодействия бизнес-логистики с логистикой военной все ширилась. В 1997 году этот процесс был благословлен Пентагоном, когда председатель Объединенного комитета начальников штабов генерал Джон Шаликашвили предложил меморандум под названием «Взгляд 2010», рассматривавший судьбы военных в мире после окончания холодной войны. В документе были представлены соображения о том, какое будущее ждет вооруженные силы. Ведь в отличие от прежнего положения вещей, когда имелся ряд целей, в том числе и Советский Союз, враг будет не так четко определен, и потребность в мобильной логистике станет куда острее.

Разумеется, и генерал Шаликашвили, и его соавторы уделили существенное внимание роли логистики в мире, где холодная война уже закончилась. Шаликашвили был мудрым логистом и представлял, что в скором времени будет «полная информация о наличии боевых сил и припасов, и войска будут точно знать, когда и куда поступят поставки [курсив мой. – Д. Ш.]». В логистике не останется места догадкам и предположениям.

Арена боевых действий определена уже не так четко, поэтому возросла потребность в определенности логистической. Начальники штабов искали способ добиться превосходства в информации – это выражение было заимствовано из военной авиации, где существует представление о превосходсте в воздухе. Превосходство в информации генерал Шаликашвили определил как «потребность собрать, обработать и распространить непрерывный поток [логистической] информации, пользуясь возможностью противника делать то же самое или отрицая эту его возможность». Кроме всего прочего, следовало совершенствовать и координировать информационные технологии, используемые различными военными службами. Информационное превосходство требовало превосходной информации.

В 1996 году, за год до публикации «Взгляда 2010», американские военно-воздушные силы уже начали работать над обеспечением информационного превосходства в небе. Именно тогда ВВС стали обновлять свой сектор Глобальной системы боевой поддержки – логистической командной структуры для всех родов войск. Шейла Уиднолл, которая была тогда министром ВВС (первая женщина, ставшая во главе военного ведомства), продолжала добиваться информационного превосходства военно-воздушных сил. Она подготовила инструкцию, призывавшую «модернизировать и расширять информационную систему, обслуживающую военно-воздушные силы в военное и мирное время». И вот тут-то на арену и вышла трехуровневая система. Уиднолл призвала гражданских специалистов, в том числе и меня, усовершенствовать информационную систему ВВС 30-летней давности. Трехуровневую систему применили для оценки одного из параметров: программное обеспечение, использовавшееся на складах. Военно-воздушным силам нужно было автоматизировать учет имевшегося товарно-сырьевого запаса, а для этого следовало установить программное обеспечение, на что было выделено около миллиарда долларов.

Уже на верхнем уровне, который касается оборудования и транспорта, стало ясно, что ВВС готовятся к созданию 10 подразделений «Воздушных экспедиционных сил». В каждом из них должно было быть около 120 самолетов, а также помещения, оборудование, товарно-сырьевой запас, с помощью которых можно было бы поражать до 200 целей ежедневно. На среднем уровне системы были представлены запасы, которые содержались на складах, претерпевали изменение конфигурации и модификации на различных базах по всему миру. Также туда входили самолеты, доставлявшие припасы туда, куда было нужно. Например, когда самолет достигал цели на Ближнем Востоке, груз спускали на парашютах войскам в пустыне или забрасывали на передвижные базы.