Это было в 1994 году. В Америке заканчивался период экономического спада. Уровень потребительских расходов был крайне низок. Продажи падали. Среди товаров низкого спроса была и обувь. Расположенный в Огайо концерн The Kobacker Company терпел убытки. Компания, основанная в 1960 году, приоритетным направлением своей деятельности считала обслуживание покупателей по высшему разряду. Она процветала и к середине 1990-х владела сетью из 700 с лишним магазинов в 30 штатах.

Однако в 1994 году компании пришлось туго. Прибыли не было почти никакой. Kobacker проигрывал более крупным, дешевым и эффективным компаниям вроде Payless, сети, впоследствии его и поглотившей.

Задачей Кобакера, президента компании, было удержать свое детище на плаву.

Как пациент, пришедший к врачу и подозревающий, что с ним не все ладно, Кобакер догадывался, что несчастья, преследующие его фирму, каким-то образом связаны с самой загадочной областью – а именно с системой распределения. Ею занимались три отдельных распределительных центра – два в Огайо и один в Калифорнии. Как и большинство складов, устроенных по старинке, эти предприятия были малоэффективны, поскольку в ведении каждого из них было и хранение, и транспортировка и распределение товаров.

Альфред Кобакер надеялся укрепить систему дистрибуции и автоматизировать работу. Но мы опять забегаем вперед.

Будучи мудрым и знающим президентом, Кобакер имел представление о том, что такое рентабельность собственного капитала. Однако из-за плачевного состояния экономики, особенно на рынке обуви, его главной заботой было добиться того, чтобы рентабельность не падала, и чтобы компания не потерпела крах. О прибылях не было и речи. Его основным партнерам, то есть его семье, владевшей фирмой многие десятилетия, было не по себе. Волновалась и другая его «семья», – тысячи сотрудников фирмы, которые относились к Кобакеру как к родному дядюшке.

К чести Кобакера, он был человеком открытым и был заинтересован в логистической оценке своей компании и ее системы распределения.

Прежде всего, нужно было определить параметры операции по спасению логистической ситуации. Кобакер хотел получить несколько сценариев оптимизации своей цепочки поставок, для каждого распределительного центра, где, как он правильно понимал, и таились основные причины несчастий, преследовавших компанию.

Кобакер, используя раннюю версию трехуровневой системы, осмотрел и оценил свою компанию с верхнего уровня и сразу понял, что она собой представляет. Вышеупомянутые распределительные центры были ценны в качестве объектов недвижимости – впоследствии именно поэтому он их и продал. У него была сеть из 700 с лишним магазинов: среди них были магазины, торговавшие женской обувью и приблизительно такое же количество точек, где продавалась обувь для всей семьи. Еще был транспорт и весь товарный запас обуви. Вот что показал анализ верхнего уровня.

Кобакер увидел, что происходит на втором уровне (помните мантру: транспортировка, хранение, изменение конфигурации и модификация): с фабрик Дальнего Востока и Мексики обувь транспортировали в его распределительный центр в Калифорнии, из Европы, Индии и Южной Америки – в распределительные центры в Огайо. Далее обувь лежала мертвым грузом, пока не поступят заказы из магазинов, затем меняли конфигурацию в соответствии с каждым заказом, а потом товары транспортировали в магазины. Он разобрался, в чем проблема: все эти действия по транспортировке, хранению, изменению конфигурации и модификации проводились параллельно во всех трех распределительных центрах, каждый из которых действовал независимо. Кобакер быстро сообразил, что заниматься оптимизацией процесса надо на этом уровне.

Наконец, оказалось, что на нижнем уровне – уровне информации или измерений, где можно определить финансовые и временные затраты, а также местонахождение товара, – на выполнение заказа из магазина тратится от нескольких дней до двух недель. Его более расторопные и логистически подкованные конкуренты действовали куда быстрее. Это уж никуда не годилось! Ситуация прояснилась, и картина была далеко не радужная, особенно для Кобакера и его сотрудников. Сразу стало ясно, что надо, во-первых, вкладывать день ги в склады и транспорт, а во-вторых, упрощать структуру.

Соответственно, на среднем уровне – уровне операций – можно было сэкономить на перевозке в распределительные центры и из них, чтобы она там хранилась и там же менялась ее конфигурация, – это могло привести к снижению текущих расходов.

На нижнем уровне – уровне измерений – следовало сократить время выполнения заказов, для того чтобы лучше удовлетворять спрос.

Проще говоря, Кобакеру нужно было снизить текущие расходы и затраты на активы и при этом сократить время выполнения заказов. Этот вывод можно было сделать на основе трехуровневой системы.

Следующим шагом было разработать несколько альтернативных трехуровневых систем – для достижения новых логистических целей компании. Вскоре стало ясно, что лучшим решением было сосредоточить всю деятельность по дистрибуции в основном распределительном центре в Огайо, упростив тем самым цепочку поставок. Закрыв второй распределительный центр в Огайо и тот, который находился в Калифорнии, Кобакер мог сократить штат сотрудников и получить прибыль от продажи имущества. Кроме того, появилась бы возможность отправлять сразу большие партии товаров, обычно сопровождающиеся скидками.

Другие сценарии предлагали иные решения, но Кобакеру больше всего понравился именно этот вариант. Благодаря ему, можно было сразу сократить расходы, это был лучший способ получить совокупный денежный поток для компании, а кроме того, появлялась возможность оборудовать системой управления дистрибуции распределительный центр в Огайо. Кобакер мог получить то, что хотел, – сокращение расходов и улучшение обслуживания покупателей, и это позволяло ему сохранить компанию.

Так и было сделано. Три распределительных центра объединили в один, убрав тем самым ненужные звенья из цепочки поставок. Время выполнения заказов сократилось до нескольких часов, уменьшились текущие расходы.

Задача была выполнена. Действенность трехуровневой системы была доказана. Но история на этом не закончилась.

Кобакер, предприняв эти шаги, упростил цепочку поставок. Часть его основных активов была изменена, распределительные центры объединили в один. Однако основной способ доставки товаров потребителю – я имею в виду его парк грузовых автомобилей – оставался прежним.

Правда, ненадолго. Добро пожаловать в новый мир 3PL-провайдеров – логистического аутсорсинга! Компании вроде United Parcel Service (она предоставляет услуги экспресс-доставки) и Ryder теперь не только доставляли посылки и сдавали в аренду грузовики. Они стали рьяными сторонниками аутсорсинга – это кошмарное слово обозначает передачу существенных функций, таких как логистика, другой стороне. Кобакера убедили, что ему будет куда выгоднее поручить доставку обуви из распределительного центра в магазин этим компаниям, а не пользоваться собственным транспортом.

Благодаря логистическому подходу и применению трехуровневой системы, реакция оптимизации цепочки поставок пошла полным ходом. Альфред Кобакер понял, какова ценность этого движимого имущества, то есть грузовиков, и ему было легко сделать следующий логистический шаг по реконфигурации своей компании. После продажи грузовиков Кобакеру пришлось признать, что самые существенные из его материальных активов – это 700 магазинов. И он продал все 700 своему конкуренту, Payless.