Некто пришел к важному для себя человеку – и кем был один, кем был другой? Искатель истины пришел к нашедшему? Смуглый юноша к седобородому шейху или бледный очкарик к известному человеку? Или акварельный мальчик к тому, чья книга затронула душу?..

Невозможно рассказать об одном, не всколыхнув имен и подобий.

И слова молодого были смутны и страстны. Он просил, как требуют. Он требовал, как умоляют. Он готов был к услужению и послушанию. Ему нужно было одно: истинный путь. Он знал, что начало его пути здесь, в этой комнате, у полуоткрытого окна. Он знал, что вправе умолять, требовать и надеяться.

И слова старшего были спокойны и ласковы. Он уклонялся, хотя казалось, что идет навстречу. Он оставлял в одиночестве, хотя казалось, что предлагает дружбу. Он радовал и отстранял. Так или иначе, он отвечал: нет.

И когда молодой снова смог заговорить, обида и возмущение звенели в его голосе. Можно ли быть не тем, кем слывешь! Есть ли в мире что-нибудь весомее помощи на духовном пути и позволительно ли отказывать в ней!.. И долго еще пришлось бы слушать хозяину негодующие фразы гостя, если бы не залетевшая в комнату птица.

Это был, наверное, едва окрепший птенец, иначе не впорхнул бы он со всего разлета в приоткрытое окно человеческого жилища. Он влетел и заметался, бросаясь от стены к стене и непонимающе пытаясь вырваться на свободу сквозь оконное стекло. Разве стал бы он медлить, устало замерев на подоконнике, как раз неподалеку от того места, откуда влетел…

Растерянно замолк молодой. А старший вдруг выбросил вперед руки и резко хлопнул в ладоши – словно выстрелил из ружья. В ужасе птенец метнулся от пугающего жеста, от страшного звука. И только в нужную сторону мог он метнуться, только туда отметала неожиданность. И тут же исчез в родном небе.

«Очень обиден был мой хлопок, не правда ли?» – пробормотал старший и приготовился терпеливо дослушать поток упреков.

(Из книги В. Г. Кротова «Массаж мысли». – М.: Совершенство, 1997. С. 16–17.)Кейс

Часть 1

Петр Сергеевич, 52 года, Москва. Десять лет назад по рекомендации своего учителя и наставника пришел в организацию, которая только выходила на рынок, и начал работать под его руководством. Спустя пару лет «через голову» руководителя вышел на высшее руководство с предложением нового проекта и занял достаточно высокий пост, на который претендовал его учитель. Был скандал, Петр Сергеевич занял позицию правдолюбца и борца за эффективность. Об учителе говорил: «Я его ценю и уважаю, но он тормозит дело. Он – наше прошлое, пройденный этап, бизнесу это вредит». Наставник долго не мог оправиться от удара, заболел, отошел от дел. Потом его пригласили в конкурирующую организацию, он поднял аналогичный проект, который по многим параметрам превзошел то, что сделал Петр Сергеевич. Прошло время, все как-то устоялось и забылось. Казалось, история завершена, правых и виноватых никто не искал.

Часть 2

Через несколько лет молодые сотрудники, подчиненные Петра Сергеевича, объединились, открыли конкурирующую организацию, куда утащили часть идей. Дочь Петра Сергеевича, работавшая в его организации, написала аналитическую записку, которая вскрывала просчеты руководства, т. е. ее отца. Ему предложили уйти «по-хорошему».

Ко мне он попал по просьбе знакомых. На консультацию пришел обиженным на весь белый свет, на «неблагодарных» карьеристов, «молодых да ранних». В анализе ситуации всплыла история с учителем. Остановить этот поток праведного возмущения мне удалось только после того, как я поделилась своим опытом. Я в свое время была и в «шкуре» борца за эффективность, когда оставила коллег ради нового проекта, и в «шкуре» учителя, которого легко променяли на «потребности времени». Только после этого возникло и доверие, и желание объективно разобраться в ситуации. Для этого нам пришлось делать психодраматические (ролевые, виртуальные) «встречи» с учителем, дочерью, коллегами. Затем была работа с ценностями, новыми целями. И только потом – реальная встреча с учителем, откровенный разговор с дочерью. Дочь ему «вернула» то, что он всегда говорил, оправдывая себя: «Дело превыше всего; бизнес и близкие отношения несовместимы».

Вскоре я уехала, но о дальнейшем развитии истории мне сообщил сам Петр Сергеевич, позвонив через пару месяцев. Его неожиданно попросили вернуться в организацию на новый проект. С дочерью долго проясняли и налаживали отношения, пока опять не вернулись близость и доверие. С учителем смог хорошо поговорить, после чего, как он сам выразился, «прощение заслужил – на душе легче». Ну, а молодые конкуренты так и продолжают оставаться конкурентами, ничуть не каясь. Но тут уж ничего не поделать, далеко не все следствия наших поступков обратимы. У всех свои уроки и в свое время.

Глава III

Цели (Целеполагание)3.1. Что не учел Наполеон, или Причины поражения великих стратегий

Т.А. Солдатова

На базаре продается скакун, который стоит в 10 раз больше всех остальных коней. Ходжа Насреддин спрашивает у продавца: «Почему твой конь такой дорогой?»

– Потому что он скачет в 10 раз быстрее всех остальных и, значит, в 10 раз быстрее примчится к цели.

– А если он поскачет в другую сторону, значит, он удалится от цели в 10 раз дальше?

Хозяин подумал и сбросил цену на скакуна.

Анализ управленческой ситуации в России и за рубежом говорит о том, что ключевой проблемой сегодня становится конфликт между стратегией и возможностью ее реализации. Очень сильно изменилась ситуация в деловом мире: сегодня не работают или дают малую эффективность традиционные технологии управления, мотивации, планирования, представления о структуре организации. Другое время, другая скорость, другие технологии.

Во многих организациях, с которыми нам доводилось встречаться, руководители повторяют одну и ту же ошибку. Они задумывают стратегию, воодушевляют людей, а затем начинают прописывать жесткую структуру управления, четко регламентированные функциональные обязанности, увлекаются процессом администрирования. И… волна гаснет, энтузиазм заканчивается, стратегия реальная очень отличается от задуманной.

Что происходит? В какой-то момент руководитель успокаивается (уже есть эффект включенности людей, есть реальные результаты) и переносит внимание на форму, забывая, что содержанием являются люди с их талантами, склонностями и уровнем профессионализма.

Любая перестройка организации под новые задачи сродни полостной операции (вот не дает покоя мне мой медицинский опыт, «ушки» везде выглядывают): если мы что-то разрезали и поменяли внутри – необходимо восстановить все связи (нервы, сосуды) и зашить разрез, восстановив целостность кожи, ее возможность защищать внутренние органы от внешних воздействий.

Под новую стратегию (а в условиях динамичного рынка и жесткой конкуренции она должна постоянно видоизменяться) необходимы новые способности сотрудников, качественно другие профессиональные навыки, новые связи между подчиненными и руководством, новый способ контакта с окружающей действительностью (товар, услуга, бренд и т. д.).