больничных, механизм пенсионного обеспечения; период предварительного уведомления об увольнении, статус контракта (временный или постоянный), представительство профсоюзов. Как видите, в некотором отношении трудовой контракт дублирует руководство для персонала.

Описание должностных обязанностей

Закон этого не требует, но иметь такие описания весьма полезно. Этот документ характеризует основные функции и обязанности служащего, кому он подчиняется и т. д. Но его значение этим не ограничивается – он свидетельствует о профессионализме вашей компании. Документ показывает, что вы тщательно продумали, для чего наняли людей, какую роль они должны играть в компании.

Между прочим, когда вы кого-то нанимаете, первое, что хочет посмотреть претендент, – это описание соответствующих должностных обязанностей. Если у вас его нет, то вы никогда не сможете привлечь лучших специалистов, потому что они считают, что описание обязательно должно быть.

Системы оценки

Закон не требует проводить оценку работы служащих, но делать это полезно. Такая процедура обычно проводится раз в полгода или год и в ходе ее работа каждого служащего официально проверяется его непосредственным начальником. В результате определяется, что он сделал хорошо, что плохо и что с ним будет дальше (дальнейшее обучение, продвижение по службе и т. д.). Правильно проводимая оценка работы служащих – превосходный инструмент их стимулирования и удержания.

К сожалению, в большинстве случаев проверка проводится неверно и может снизить мотивацию служащих. Главное – подготовка с обеих сторон и честность. Конечным результатом является согласованный план действий, призванный максимизировать участие служащего и эффективность его работы. В ходе оценки работы служащего может быть принято решение об изменении его зарплаты.

Структура и делегирование

Если компания не состоит из одного человека, то вы должны управлять людьми. Покажите в своем плане, какова структура вашей компании (можно привести схему ее организационной структуры). Покажите, кто кому подчиняется, кто отвечает за основные направления деятельности (финансы, бухучет, управление, производство, продажи, людские ресурсы и т. д.). Это поможет определить, не подчиняется ли кому-либо из управляющих слишком много людей.

Компания не растет, если управление ею не совершенствуется. Обычно это предполагает делегирование власти способным подчиненным. В Великобритании большинство компаний перестают расти, когда количество их служащих достигает примерно 30. У этих компаний есть потенциал роста, но первые лица не способны делегировать свои функции и создать систему управления, которая способствовала бы росту. А будь такая система создана, большинство компаний смогло бы вырасти и добиться гораздо более заметного финансового успеха. Ваш бизнес-план должен показывать, что структура компании обеспечивает ее рост.

Заработная плата

Покажите, как вы определяете ставки заработной платы. Проверяете ли вы регулярно, насколько они отличаются от ставок заработной платы в конкурирующих компаниях?

Если у вас есть какая-то система градации сотрудников по зарплате, то объясните, в чем она состоит. Когда в последний раз пересматривались и повышались ставки заработной платы?

Обучение

Опишите имеющиеся у вас формальные системы выявления потребностей в обучении и их удовлетворения. Думали ли вы о стандарте «Инвестор в людей» (IiP, Investor in People) как о способе подчинить обучение целям компании?

Подробнее узнать об этой системе можно в местной торговой палате или организации Business Link.

Ключевые служащие

Если ваши ключевые служащие внезапно заболеют или уйдут, то найдется ли им замена? Как вы справитесь, если кого-нибудь пригласят в присяжные на три недели? Есть ли у вас документы, регламентирующие порядок действий в подобных случаях?

Данные о персонале, архивы

Как вы ведете базу данных персонала, особенно данных об уплате подоходного налога и налога на прибыль? Есть у вас копии форм P45, P60 и P11D и сведения о дисциплинарных взысканиях?

Увольнение и сокращение штатов

Будем надеяться, что вам не придется увольнять людей. Однако не исключено, что, когда ваша компания вырастет или изменится, кое-кто из прежних сотрудников станет ненужным, и это нормально. Нужно обсудить с ними условия ухода из компании.

Вам должно быть известно законодательство о занятости, что справедливо и приемлемо, а что нет. Те, кто его нарушают, попадают под суд. Вот где вам поможет соблюдение процедур, описанных в руководстве для персонала. Если вы планируете сокращение штатов, то должны обратиться к юристу – специалисту по трудовым спорам и в ACAS – Консультативную, согласительную и арбитражную службу.

Потребность в кадрах

Если компания растет или меняется, то знаете, какие новые специалисты и в каком количестве потребуются различным подразделениям? У вас должен быть план управления персоналом, показывающий, насколько придется увеличить штаты отдельных служб, если ваш оборот возрастет так, как ожидалось. Когда вам потребуются эти люди? Не забудьте, что на подбор и обучение персонала уйдет какое-то время. Ваш план управления кадрами должен показывать:

■ сколько людей потребуется,

■ когда они потребуются,

■ какими навыками они должны обладать,

■ каким будет фонд заработной платы,

■ какие дополнительные ресурсы могут потребоваться (оборудование, рабочее место, автомашины и т. д.),

■ любое намеченное сокращение штатов (сроки и затраты).

Исходя из этого, вы сможете составить план набора сотрудников.

Набор сотрудников должен происходить поэтапно. За полгода найти десять специалистов гораздо легче, чем за месяц – если только ваш бизнес-план это допускает. Разработав план управления персоналом, вы будете готовы к неожиданностям и сможете целенаправленно управлять происходящими изменениями.

Подбор персонала

Как вы намерены искать новых сотрудников, чтобы выполнить план? Для этого есть несколько возможностей, у каждой из которых свои преимущества и недостатки. Можно, например:

■ обратиться в кадровое агентство. Оно возьмет на себя основные хлопоты (размещение рекламы, проведение собеседований, оценку претендентов и т. д.). Конечно, за это придется заплатить и, возможно, больше, чем вы можете себе позволить;

■ заняться подбором кадров самому. Это обойдется дешевле, особенно если вы сможете составить простые объявления и найдете время рассортировать ответы и провести собеседование. Если у вас есть менеджер по персоналу, то это его работа, а не ваша. Вам нужно узнать, как проводятся собеседования, иначе вы можете сделать что-то не так;

■ использовать для оценки кандидатов тесты. Все люди разные, но соответствуют какому-то типу личности. Очевидно, что если вы сможете определить это еще на стадии собеседования, то вероятность правильного выбора сотрудников повысится. Кроме того, в компании должны быть люди разного склада, у вас должно быть нечто вроде футбольной команды, в которой есть нападающие и игроки средней линии, оборона и вратарь. Только тогда ваши люди смогут работать вместе и станут командой. В бизнес-плане должно быть указано, что вы собираетесь сделать для совершенствования подбора кадров;

■ решить, где вы будете искать служащих. Не важно, кто будет заниматься поиском сотрудников, но они должны быть найдены. Агентство знает, где их искать, но знаете ли это вы? Возможно, вам потребуются такие специалисты, которых трудно найти. В этом случае ваши шансы на удачу ниже и вы потратите больше времени – учтите это в своем плане;

■ разработать ознакомительную программу. Вы должны рассказать, как обучаете новых служащих. У вас должна быть особая, зафиксированная в документах процедура ознакомления нового сотрудника с компанией и его обязанностями. При необходимости их нужно обучать. Вы не должны бросать человека в воду и смотреть, выплывет он или утонет, ведь вы потратили на его поиски немало сил и средств.

Все это должно найти отражение в вашем бизнес-плане. Это доказательство того, что ваша компания вполне профессиональна.

Как удержать сотрудников

Если коллектив уже сложился, что вы делаете для его сохранения?

Пример из практики

Несколько лет назад меня пригласили в компанию, которая только что приступила к производству высокотехнологичного товара. Три десятка служащих работали в прекрасных современных помещениях с кондиционерами. Похоже, что им там нравилось – работа кипела. Я остановился и спросил нескольких служащих, как организовано управление и что им особенно нравится. Сейчас я уже не помню всего, что они сказали, но в общем я узнал следующее. По пятницам они могли одеться проще. Те, кто всегда носил костюм, считали, что это замечательно, поскольку они могли представить себе, что находятся не на работе. Другим это нравилось потому, что один день в неделю все – и начальники, и подчиненные – выглядели одинаково. Кроме того, по пятницам у них также было специальное мероприятие для снятия напряжения: несколько часов после обеда они могли просто поболтать. Это мероприятие посещали все, включая продавцов, которые