дело непростое. Вы не можете просто позвонить в магазин и договориться об их доставке. План должен показывать, как вы собираетесь найти новых людей;

■ мало набрать хороших специалистов, нужно их удержать. И дело не только в деньгах. План должен показывать, чем вы располагаете для того, чтобы удержать своих ключевых специалистов;

■ не забудьте застраховаться от обычных для компаний рисков, включая и те, от которых вы обязаны застраховаться по закону. Бизнес-план должен показывать, что ваше страхование адекватно рискам.

Глава 11

Как реализовать план

Возможно, вы думаете, что уже покончили со своим бизнес-планом, на самом деле это не так. Конечно, вы могли уже написать план, который кажется на бумаге таким хорошим, но у вас еще осталось три важные задачи: рассказать всем об этом плане, выполнить его и управлять своей компанией. Рассказать всем об этом плане должны именно вы, и сделать это нужно таким способом, который подходит для компании вашего масштаба и соответствует вашему стилю руководства. Объяснять, как вы это сделаете, в плане не обязательно, но будьте готовы к тому, что вопрос об этом вам зададут. А вот указать в бизнес-плане, как вы собираетесь его реализовать и управлять своей компанией, вы обязаны. В этой главе мы рассмотрим такие вопросы, как информирование о плане, планы действий и управление компанией. Изучив эту главу, вы сможете составить собственные планы действий и выбрать средства управления, с помощью которых реализуете бизнес-план.

Какие разделы бизнес-плана рассматриваются в этой главе

Информирование о плане

Ваш бизнес-план достиг первой цели – вы получили деньги, одобрение совета директоров, заключили договор аренды и т. д. Что теперь? Теперь вы должны выполнить бизнес-план, так как этого ждет масса людей – новые инвесторы, банк, новый арендодатель, ваши служащие и т. д. Если вы не привлекали своих управляющих к подготовке плана, то он может стать для них своего рода сюрпризом. Во всяком случае, они почти наверняка не будут знакомы с его деталями. Ниже по служебной лестнице находятся служащие, пребывающие в неведении относительно ваших планов и того, что может потребоваться от них. Их всех вы должны привлечь на свою сторону, чтобы они сомкнули свои ряды и решительно двинулись в нужном вам направлении. В зависимости от размера компании вы можете выбрать способ информирования.

Пример из практики

В маркетинговой компании Тима Холмса работают 25 человек, а его управленческая команда состоит из пяти человек. Каждый год, разрабатывая свой бизнес-план, Тим использует одну и ту же испытанную процедуру: он привлекает к этой работе высших управляющих. Сначала Тим формулирует общие цели и сообщает их своей команде. Затем эта команда разрабатывает план, который позволит их реализовать.

Составляется прогноз продаж, но не Тимом, а его коммерческим директором и директором по производству. Бухгалтер готовит бюджет затрат и ряд прогнозов прибылей и убытков, а также проводит анализ чувствительности. В конечном счете в подготовке бизнес-плана принимают участие все высшие управляющие.

А как же остальные 20 служащих? Тим и управляющие собирают их и представляют новый бизнес-план. Они проводят целый день вместе – играют в глупые игры, веселятся – и к концу дня каждый знает, чего от него ожидают. Любые изменения стратегии объясняются. Если вводятся какие-то новые методы работы, то в рабочее время проводятся специальные семинары. Составляются планы действий, распределяются обязанности, а результаты работы анализируются на специальных собраниях.

Вот способ информирования о бизнес-плане, которым успешно пользуется Тим. Но подойдет ли он вам? Чтобы оповестить о своем плане, вы можете организовать:

1. Собрание всех сотрудников компании. Вы собираете сотрудников всей компании (отделения, отдела) и представляете им план. Учитывая смешанный состав присутствующих (начиная от буфетчиц и кончая высшими менеджерами), лучше не вдаваться в детали и рассказать о плане в общих чертах. После основного собрания поручите своим управляющим провести собрания в командах, чтобы сообщить необходимые подробности.

2. Собрания по принципу каскада. Вы собираете высших менеджеров и знакомите их с бизнес-планом. Учитывая состав присутствующих, вы можете рассказать о нем довольно подробно. Затем высшие управляющие проведут посвященные этому плану собрания с управляющими среднего звена и служащими. В зависимости от размеров вашей компании могут состояться собрания двух и более уровней.

Вы можете использовать любой способ, который подойдет для вашей компании и будет соответствовать вашему стилю руководства. Конечный результат должен быть один: все в компании должны знать о бизнес-плане то, что им полагается.

Как реализовать план

С информированием о плане все понятно, но как добиться его выполнения? Нужно распределить между людьми обязанности по выполнению его отдельных частей. Если вы помните, в главе 3 мы говорили о миссии, целях, задачах и планах действий с точки зрения иерархии целей. Приводимая ниже диаграмма поможет свести все это воедино.

Задачи необходимо выполнить для реализации цели. Например, нужно поработать с клиентами, чтобы составить оптимальный график производства. Формулирование задач – это последний этап процесса разработки бизнес-плана и исходный пункт составления планов действий. Подробные планы действий исходят из задач и отражают то, что необходимо предпринять для их выполнения, например, что нужно сделать в понедельник утром. Однако это процесс двусторонний.

1. Начиная с ключевых задач, разработайте план действий и распределите обязанности между конкретными сотрудниками с указанием дат выполнения этих действий. Если главная задача ведет к разработке нескольких планов действий для различных сотрудников, которые выполняют работу последовательно друг за другом, то у каждого должен быть свой план действий и экземпляр планов предыдущего и следующего этапов. Таким образом, они будут знать, что необходимо сделать для выполнения своих задач и кого они подведут, если не выполнят работу вовремя.

2. Используя эти планы действий, сотрудники будут выполнять свою работу, что приведет к достижению конкретных результатов. Должна проводиться постоянная проверка достижения желаемых результатов. Она может осуществляться путем организации встреч сотрудника с начальником. Если результаты отклоняются от плана действий, дополнительные ресурсы или время могут быть потрачены на выполнение плана, чтобы обеспечить достижение ключевых задач. Нежелательно пересматривать план действий, поскольку это будет означать изменение ключевых задач, что повлияет на достижение целей компании.

Вы должны удостовериться, что бизнес-план приводит к разработке планов действий, способствующих достижению целей компании. В этом разделе должно быть подчеркнуто, что планы действий разработаны, и в него нужно включить их краткое содержание. Подробные планы действий лучше дать в приложении.

Средства управления компанией

Никто не даст вам денег, если не убедится, что вы их правильно используете. Вы могли подготовить замечательный бизнес-план, но качество пудинга, как гласит пословица, не узнаешь, пока не съешь его, а в вашем случае – пока вы не выполните план. Бизнес-план должен показывать, какие у вас есть системы отслеживания достигнутого прогресса и управления этим процессом. К ним необходимо отнести ряд средств управления компанией.

Финансовые средства управления компанией

Бюджеты

Независимо от организационно-правовой формы компании вы должны знать положение дел в компании и сравнить его с желаемым. Ваши подробные финансовые прогнозы должны лечь в основу бюджета на следующие двенадцать месяцев. Это основной инструмент мониторинга ваших фактических финансовых результатов. Я бы посоветовал вам взять ваш прогноз прибыли и убытков из гл. 5 и использовать его в качестве инструмента мониторинга, показывая фактические результаты за каждый месяц и отклонения от бюджета. Приводимый ниже пример отражает текущее положение в третьем месяце и в году (в данном случае это сумма трех месяцев).

Beechwood Enterprises. Прогноз прибылей и убытков на конец года, закончившегося 31 мая 2001 г.

Из этого примера мы видим, что продажи отстают от бюджета и за третий месяц, и за год, и за прошедшие три месяца; себестоимость реализованной продукции больше, чем по бюджету; канцелярские расходы больше, чем по бюджету.

Сравнение фактических показателей с показателями бюджета выявило эти три отклонения. Их необходимо проанализировать, чтобы понять, что послужило причиной отклонений и что нужно сделать, чтобы впредь такого не случилось.

К счастью, имело место и благоприятное отклонение: