Если вы видите, что в группе слишком много единодушия в отношении какой-либо идеи, назначьте кого-нибудь «адвокатом дьявола». Открыто соглашаясь на эту роль, вы чувствуете себя в безопасности, оспаривая идеи других и указывая на упущенные перспективы. Просто позаботьтесь о том, чтобы дать и другим людям возможность попробовать себя в этой роли. Это позволит узнать новые точки зрения. К тому же выступать в роли вечного скептика не слишком весело.

Если вам все еще трудно генерировать идеи, отличающиеся от исходной, не делайте того, к чему часто прибегают разнообразные коллективы, а именно: не объявляйте мозговой штурм. Он часто не оправдывает ожиданий, потому что во время подобных мероприятий происходит и рождение идей, и их оценивание. Даже когда стараешься создать безопасную уважительную атмосферу, в которой каждый может высказаться, слишком часто от идеи отмахиваются раньше, чем у нее появляется шанс развиться и оформиться. Неудивительно, что некоторые люди предпочитают промолчать, немного понаблюдав, как быстро отметаются чужие идеи. К тому же негативные комментарии к своим идеям довольно трудно не воспринимать как личную критику.

Устройте достойную замену мозговому штурму[80] – предложите генерировать идеи внутри группы в письменном виде. Этот способ способен приносить столь же полезные плоды, что и мозговой штурм, но без его недостатков. Здесь генерирование идей искусственно отделяется от их оценивания. Сделать это очень просто. Попросите членов коллектива молча описать свои идеи на карточках. После окончания периода генерирования идей (обычно он длится около 15 минут) один из членов коллектива группирует их по сходству. Затем каждая идея без объявления имени автора представляется на суд всего коллектива и получает оценку.

Если в коллективе слишком много конфликтов, вызванных личными разногласиями или внутренними политическими течениями, это может вредить как и группе в целом, так и каждому в отдельности. Никто не хочет быть участником и даже зрителем постоянных ссор и личных нападок. Такую среду смело можно назвать безрадостной!

Старайтесь не втягиваться в конфликты. Избегайте сплетен и негативных высказываний о коллегах. И не заблуждайтесь, думая, что, жалуясь на одного сотрудника другим, можно создать истинные и долговечные узы. Любая близость, возникающая в результате таких действий, фальшива, недолговечна и вредит честности.

Когда кто-то противится вашей идее, это не означает, что вы лично не нравитесь этому человеку или что он злой и плохой. Я знаю, это нелегко. Комплексы и гордыня могут заставить нас отпускать нелестные комментарии в том духе, что человек критикует нас по личным мотивам, даже если у критика нет дурных намерений. Если коллектив успел наработать доверие, то некоторая защита от конфликтов у него есть. Доверие превращает разногласия по поводу идей в продуктивный диалог[81], одновременно помогая нам выслушивать других спокойнее и внимательнее.

Наведите порядок во всей неразберихе, за которую несете ответственность, разрешив личные конфликты. Иногда для того, чтобы очистить атмосферу, приходится прилагать серьезные усилия. Я знаю, как трудно подойти к человеку и сказать: «Я хотел бы, чтобы мы были отличными партнерами и поддерживали друг друга в работе. Я понимаю, что мои действия не всегда способствовали этому, и сожалею». Чаще всего ваш собеседник ответит на этот жест доброй воли взаимностью. Если же нет, возможно, ему свойственна, как говорят ученые, эгоцентричная ориентация[82], не позволяющая принять вашу оливковую ветвь. Предпримите вторую попытку, на сей раз более откровенно изложив свое желание преодолеть прежние разногласия.

Зачастую большие коллективы отличаются большим беспорядком. Исследования показывают, что работают они не так удовлетворительно, как малые. Когда людей много, часто обязанности дублируются, из-за чего деятельность коллектива становится хаотичной и дезорганизованной. Кроме того, в большом коллективе трудно выделиться и увидеть действенность своей работы.

Большой коллектив почти всегда бывает неповоротливым и медлительным. Попытки достичь консенсуса в нем требуют значительных временных затрат, а иногда это просто невозможно. Генеральный директор Amazon.com Безос действует по правилу «двух пицц»: коллектив должен быть такого размера, чтобы его можно было накормить двумя пиццами. Данные исследований говорят о верности этого правила. Они показывают, что в большинстве случаев оптимальный размер коллектива[83] – это группа из четырех–шести человек, если речь идет о генерировании идей, принятии решений или инновациях; а если группа состоит из девяти и более человек, ее эффективность снижается.

Хотя обычно размеры коллектива определяет руководитель, знать о недостатках большой команды полезно всем. Оказавшись в слишком большом коллективе, предложите разбить его на более мелкие рабочие группы. Не рекомендуйте привлекать к работе в группе человека, не способного предложить свою уникальную точку зрения. А когда становитесь руководителем, старайтесь создавать небольшие коллективы.