Суммируя эти результаты Р. Лайкерт выделил четыре системы руководства, представленные в таблице 1.

Таблица 1. Стили руководства по Р. Лайкерту.

Система 1 Система 2 Система 3 Система 4 Эксплуататорско-Благосклонно-Консультативно-Основанная авторитарная авторитарная демократическая на участии

1 . Эксплуататорско-авторитарная система руководства, когда руководитель использует чувство страха и наказания, для того, чтобы добиться повиновения подчиненных. При такой системе управления внутригрупповые коммуникации развиты слабо, руководители и подчиненные психологически далеки друг от друга, а основной объем решений принимается высшим руководством организации.

2 . Благосклонно-авторитарная, представляет собой благожелательный авторитарный тип руководства, где оно использует поощрения и награды, поведение сотрудников подчинено руководителю, информация, поступающая наверх, ограничена, тем, что угодно слышать руководителю, стратегические решения принимаются высшим руководством, но решение тактических задач, предписанных определенными схемами управления, может быть делегировано на более низкие уровни.

3 . Консультативно-демократическая система руководства использует поощрения, а в некоторых случаях наказания, предусматривается определенное участие подчиненных в принятии решений, коммуникации имеют обоюдную направленность (вверх-вниз), но информация, которую хочет слышать руководитель, предоставляется в ограниченных количествах и с предосторожностями. В такой системе подчиненные могут оказывать только умеренное влияние на деятельность своих подразделений, так как основополагающие для организации вопросы принимаются на уровне высшего руководства, а решения касающиеся частных вопросов на более низком уровне.

4 . Демократическая, основанная на участии в управлении. Такая система руководства характеризуется участием в групповом управлении. Руководство осуществляет экономическое стимулирование и полностью использует участие группы сотрудников в установлении целей, связанных с высокой производительностью и с улучшением методов работы. Коммуникации осуществляются как вверх-вниз, так и по горизонтали, подчиненные и руководители психологически близки друг другу. Принятие решений осуществляется в результате групповых процессов, а процедура принятия решений интегрирована в формальную организационную структуру, где организация рассматривается как множество перекрывающихся групп, а каждая группа связана с остальной частью организации с помощью людей, являющихся членами более чем одной группы одновременно. Лайкерт называл их «связующими булавками».

Последняя, четвертая, система управления, по мнению ученого, наиболее эффективна, так как руководитель поощряет своих подчиненных и способствует формированию групп на основе сотрудничества.

Мотивационная политика в организации должна строиться на совместных действиях руководства и работников, так как цели и задачи, последних должны соответствовать целям и задачам, стоящим перед организацией.

Рассмотрим правила мотивационного управления, соблюдение которых позволит вам, уважаемые читатели, как будущим руководителям, научиться повышать эффективность проводимых мероприятий в организации, кроме того, вы сможете сравнивать реальное поведение вашего руководства в отношении сотрудников с рекомендованным и при удобном случае, предложить свой совет в нужном качестве.

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики. Это означает, что если руководство будет хвалить работников за достижения в труде, чем критиковать их часто незаслуженно, то в коллективе будет положительный социально-психологический климат.

2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным. Это означает, что должно соблюдаться одно из основных правил стимулирования труда – минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением. Работники хорошо и в намеченные сроки, выполнившие свою работу должны награждаться достаточно быстро и ощутимо.

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют работников лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Во многих организациях премия играет роль прибавки к зарплате в размере от 50 до 100 %, но не выполняет своей основной роли – материального стимула для работников. Поэтому более эффективным являются материальные бонусы, выплачиваемые руководством в различном размере и с неравномерной периодичностью.

4. Руководство должно проявлять постоянное внимание к работнику и членам его семьи. Забота о работнике и членах его семьи, проявляемая со стороны руководства, влияет на удовлетворение потребности в уважении (признании).

5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями, что способствует удовлетворению потребности в успехе.

6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей. Не нужно ждать достижения конечного результата. Материальное или нематериальное поощрение за определенные периоды осуществления длительной работы является хорошим стимулом.

7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией, что соответствует удовлетворению потребности в самоуважении.

8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».

9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями возможно большее количество работников. Это способствует формированию положительного социальнопсихологического климата в коллективе.

10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция, позволяющая организовать дух соревнования между работниками, способствующий прогрессивному развитию коллектива.

Таким образом, уважаемые читатели, после прочтения данного параграфа, а также полученных ранее сведений о мотивации вообще, вы можете, поразмышляв над стилем своего поведения в трудовой деятельности, определиться в том, что представляет собой ваша мотивация и как она сочетается с мотивацией своего руководителя, и найти к нему свой подход, наладив с ним конструктивное сотрудничество, ведущее к обоюдной эффективной деятельности, и вашему успешному карьерному росту.

А теперь, уважаемые читатели, если вы обладаете руководящим статусом, попробуйте оценить, какой вы руководитель? А если вы исполнитель, попробуйте объективно оценить своего начальника, пройдя следующий тест.

Тест. «Какой вы руководитель?» [17, c. 185].

Любому руководителю важно уметь собрать свою управленческую команду. Однако не каждому это удается. Для этого необходимо уметь работать в команде, управляя групповым поведением подчиненных. В первую очередь необходимо ответить на вопрос: способны ли вы быть руководителем и собрать вокруг себя коллектив единомышленников, с которыми Вы будете успешно сотрудничать?