Закопейко-Удавицкий опять подпрыгнул, Самодуров-Невменяйко заерзал сильнее.

Переглянувшись, они скандировали дуэтом:

– Материальное не тронь!

И затем чуть мягче, боясь спугнуть специально обученного Прилипкина, продолжили:

– Было бы целесообразно побеседовать с людьми, познакомиться с руководителями, поучаствовать в совещаниях и определиться, что же надо нашим сотрудникам. Причем не всем, а, допустим, сотрудникам отдела сбыта.

– Да, начинать надо со сбыта, это главное. – поддержал Самодуров-Невменяйко. – У меня физически не хватает времени, чтобы отслеживать процессы, поскольку я занимаюсь в фирме всем. Теперь ЭТО делегировано Вам. Поздравляю.

Через неделю воодушевленный Прилипкин стоял под дверью кабинета генерального с отчетом в руках. Закопейко-Удавицкий, пробегая по коридору, заметно кивнул и спросил:

– Как успехи?

– Да я вот отчет составил об ожиданиях сотрудников…

– Давай к Самодурову-Невменяйко с этим, – махнул, растворяясь, генеральный, – я присоединюсь позже.

* * *

– Я проранжировал ожидания сотрудников отдела сбыта в зависимости от значимости, – подвигая отчет, начал Прилипкин.

– Значимости для кого? – прервал его Самодуров, – здесь самое важное определиться с терминологией. А то на совещании, когда начнем комментировать результаты, будут цепляться к каждой букве. Будут спрашивать, почему этот критерий важнее, чем этот. Зачем пятый поставили ниже, чем третий, будут, знаешь, в субъективизме и ненаучности обвинять, увязнем.

– Да здесь по степени выраженности чисто арифметический метод, – оправдывался Прилипкин.

– Вот видишь, арифметический, а они такой вопрос зададут: а какова цель этих исследований вообще? Понимаешь, нам главное сейчас цель сформулировать.

– Это же очевидно!

– Как раз и не очевидно. Вот сформулируй!

Прилипкин попробовал две-три формулировки цели исследования и сник под осуждающим взглядом Самодурова-Невменяйко.

– Я потому и предупреждал, что пока ты не знаешь специфики и всех подводных камней, будет очень сложно найти общий язык с персоналом. А самое главное, – Самодуров доверительно перешел на шепот, – чтобы в результате всего этого у них не сложилось впечатление, что завтра всем начнут премии давать налево-направо. Для нас главное что?

– Что? – повторил окончательно сбитый с толку Прилипкин.

– Диалог! – торжествующе финишировал Самодуров. – Ну, давай посмотрим, что у тебя там, очень страшно?

На столе расположился отчет, выглядевший следующим образом:

«Ожидания сотрудников отдела сбыта:

• в стратегической плоскости: мы ждем ответа на вопрос, куда мы идем?

• в практической плоскости: кто формирует планы продаж, и на чьи буйные фантазии они опираются?

• когда будут выплачены квартальные, а также годовые премии за 19__ 20__ гг.?

• в плоскости идеологии: можно ли сформулировать миссию фирмы в трех доступных словах, а то три страницы текста не запомнить?

• когда к нам перестанут относиться как к свиньям, и в туалете появится мыло и туалетная бумага?

• в плоскости вознаграждений по результатам: можно ли получить вместо пятнадцатого органайзера с логотипом фирмы пакет интернет-услуг на ближайшую пятилетку?

• в плоскости лояльности руководителей к подчиненным: господа руководители! Запишите на бумажке и выучите имена всех сотрудников отдела;

• в плоскости развития: организовать получение дипломов МВА для всех сотрудников компании за ее же счет с обязательным предоставлением отпусков на время занятий, сессий и написания дипломов».

Нет хороших или плохих ожиданий сотрудников. Есть очень плохие, а также неправильные. Для того чтобы повлиять на эту ситуацию, опытные руководители выбирают из очень плохих ожиданий самые безопасные, подгоняют их под планируемое управленческое решение и дают изысканную интерпретацию.

К примеру, ожидание сотрудников отдела сбыта по увеличению комиссии (премии, процента) очень хорошо согласуется с изменением планов продаж отдела в сторону роста. Это логично. Если план по продажам в отделе легко выполняется, а сотрудники настаивают на выплате больших комиссионных, значит, использованы не все ресурсы и задействован не весь потенциал. Каждый раз, когда план по продажам будет выполняться, опытный руководитель будет совершать поистине мотивирующее действие по внедрению нового плана продаж и, естественно, новых посулов (план должен быть настолько высок, чтобы у сотрудников отдела сбыта не оставалось сил на обдумывание размера своей комиссии). Не беда, если немотивированные таким образом сотрудники будут покидать компанию (ошибочно полагая, что компания не выполняет своих обязательств). Ведь задача руководителя состоит не в том, чтобы тупо выполнять требуемые обязательства, а совмещать и гармонизировать потребности и ожидания сотрудников с целями компании.

Неопытные руководители очень боятся неправильных ожиданий сотрудников. По этой причине они стремятся как можно точнее исследовать и узнавать эти ожидания. А потом придумывают действия, которые реально могут соответствовать тому, что они там понаписали.

Поэтому они позволяют продавцам, абсолютно не напрягаясь, выполнять планы продаж, проводят бессонные ночи в поисках красивых схем материальной мотивации. А в ответ на потребность в развитии сотрудников отдела сбыта проводят качественный мониторинг рынка услуг бизнес-образования и, совершая нелепое и нелогичное руководительское действие, оплачивают годовой абонемент. Это ошибочный путь, и каждый руководитель, набираясь опыта, без труда в этом убеждается.

Опытные руководители в данной ситуации совершают правильные действия: побуждают сотрудников работать годами и заслуживать себе важное вознаграждение в виде обучения тем навыкам, которые уже не являются актуальными, так как за годы упорного труда они и так их отшлифовали.

Есть и промежуточный путь, которым рекомендовано воспользоваться тем и другим руководителям, чтобы погасить вспыхивающее иногда рвение сформировать справедливую систему мотивации на своем предприятии. Этот путь – путь творческий. Необходимо продумать (и даже прописать) основные потребности и ожидания сотрудников в соответствии с теми действиями, планами и мероприятиями, которые вы собираетесь реализовать в ближайшую пятилетку. После чего начинать регулярно внедрять написанный вами труд «Ожидания сотрудников» в умы подчиненных.

Для начала творческой деятельности вашему вниманию предлагается базовый вариант управленческой мифологии на волнующую тему. Базовый вариант может быть дополнен, отксерокопирован и выдан сотрудникам для заучивания. После чего материал подлежит включению в программу аттестации.