Когда люди стали обращаться ко мне с просьбами научить их лидерству, мне было почти нечего им сказать. Позже, когда я решил написать книгу на эту тему, мне казалось, что она станет моей единственной публикацией. И вот сейчас я уже почти полвека веду за собой людей и обучаю лидеров. За это время мой уровень владения предметом вырос весьма значительно. Однако чем больше я узнаю, тем яснее вижу, что знаю слишком мало. Чем больше лидерского опыта у меня накапливается, тем лучше понимаю, как много пользы мне приносит каждая новая крупица опыта. У процесса совершенствования нет конца, так же как нет окончательной картины лидерства, которым можно овладеть. Пока я расту, моя картина лидерства будет увеличиваться. Если вы продолжите расти, ваша картина будет расти вместе с вами.

Мне нравится представлять этот процесс в форме многоуровневого обучения. Каждый раз, когда мы получаем новый урок и связываем его с множеством усвоенной ранее информации по тому же предмету, это приводит к углублению наших знаний и увеличению той части большой картины, которую мы можем охватить взглядом. Этот процесс требует времени, и никто не может усвоить все уроки сразу. Соединение уроков требует интенциональности и терпения, но если у вас это получается, вы расширяете свои познания.

Моим первым официальным местом лидерского служения стала церковь фермерской общины на юге Индианы. У меня завязалась дружба с местным банкиром, который объяснил, как он принимает решение, выдавать фермерам кредиты или нет. Банкир спрашивал, где они собираются весной ставить забор — на границах старой территории или выносить его дальше. Если они огораживали прежнюю территорию, значит, закончили расширять свою ферму. Они намеревались сохранить то, что было, и произвести лишь незначительные улучшения своих владений. А если собирались вынести забор дальше, значит, продолжали расширяться и увеличивать площадь пахотной земли или пастбищ. Фермеры расширяли свои владения и стремились произвести больше продукции. Мой друг-банкир сказал: «Я выдаю кредиты тем, кто расширяется. Им нужна помощь, чтобы стать больше и лучше». Если использовать этот пример как метафору, можно сказать, что весь смысл изменения лидерского вектора заключается в том, чтобы выносить забор дальше, увеличивать видимую часть большой картины и становиться лучше.

5. Живите сегодняшним днем, но думайте о завтрашнем

Лидерам свойственна тяга к действиям. Они ведут себя проактивно, потому что сегодня думают о завтрашнем дне. Однако долговечность их лидерства определяется тем, как они думают и каким видят будущее. Чтобы находиться впереди команды, нужно подумать о будущем раньше нее. Если будете делать это своевременно, то сможете оставаться впереди. Как сказал политический обозреватель Джордж Уилл, «будущее имеет обыкновение прибывать без предупреждения». Мы не можем вернуть вчера, но можем многое сделать для того, чтобы выиграть или проиграть завтра.

Что требуется от нас как от лидеров? Что нам нужно сделать сегодня, чтобы завтра обеспечить себя всем необходимым для успешного выполнения лидерских функций? Мы должны использовать метод ментальной настройки, который я открыл в 1980-е годы и назвал притяжением желаемого. Я пришел к выводу, что позитивное будущее возможно только при наличии хорошей мечты и хорошей команды. В то время меня воодушевляла моя мечта, но не команда. Как я собирался привлечь к себе команду, необходимую для осуществления моей мечты?

Когда вы точно знаете, что вам нужно и чего вы хотите, можете лучше это представить — и привлечь к себе. Если будете думать о синем цвете, то станете видеть его везде. Если начнете обращать на синий цвет особое внимание, то увидите еще больше синего. Того, на чем вы фокусируетесь, становится больше. Знание позволяет привлечь к себе нужных людей и ресурсы. В результате вам представляется возможность направлять свою жизнь, а не просто принимать ее.

Незнание производит прямо противоположное действие. Из-за него вы ничего не видите, ничего не притягиваете и не получаете того, что улучшит ваше будущее. Лидеры, которые не знают точно, чего хотят и что им нужно, удивляются, почему у них нет доступа к ресурсам, необходимым для обеспечения лучшего будущего. Они не могут изменить лидерский вектор, и их завтрашний день будет не лучше сегодняшнего.

В 1980-е годы я выяснил, что первым шагом к созданию лучшей команды было знание того, чего я хочу и в чем нуждаюсь. Я начал с записи качеств команды, которую хотел иметь. Это помогло мне конкретизировать ментальную настройку, которая способствовала притяжению желаемого. Вот как это работает.

Когда вы будете точно знать, кем являетесь и чего хотите, вам станет ясно, каких людей вы притянете и что откроете для себя.

Ваш разум будет нацелен на вещи, которые помогут вам получить то, чего хотите.

Ваши глаза будут видеть вещи, которые станут помогать вам получать то, чего хотите.

Ваше сердце будет чувствовать вещи, которые станут помогать вам получать то, чего хотите.

Вы настроитесь на веру в те вещи, которые станут помогать вам получать то, чего хотите.

Вы станете произносить вещи, которые будут помогать вам получать то, чего хотите.

Ваши действия будут притягивать те вещи, которые станут помогать вам получать то, чего хотите.

По мере того как я притягивал и находил тех членов команды, которые были мне нужны для осуществления моей мечты, я начал получать положительные результаты. Сегодня я в изобилии пожинаю плоды этого изменения лидерского вектора.

6. Смело продвигайтесь вперед, невзирая на неопределенность

Жизнь расширяется или сжимается пропорционально нашей смелости. Когда лидеры не могут произвести необходимую корректировку ориентиров из-за страха или неопределенности, это только усиливает их страх и приводит к разочарованию. Чем больше лидеры бездействуют, тем больше возможностей теряют, потому что возможности всегда окружены неопределенностью. Неопределенность — неотъемлемый элемент всех хороших вещей, и для того, чтобы с ней справиться, требуется смелость.

Мне нравится, что сказал о смелости Брэд Ломеник в своей книге «Лидер-катализатор» (The Catalyst Leader). Он процитировал выступление моего друга Энди Стэнли — замечательного лидера, основателя мегацеркви North Point. Энди обращался к лидерам-катализаторам, но его слова прекрасно характеризуют лидеров, изменяющих свои ориентиры:

Страхи лидеров обычно связаны с неопределенностью будущего. Но неопределенность — неотъемлемый элемент будущего. Я постоянно повторяю лидерам, что неопределенность является главной причиной их существования. Она дает им гарантию занятости. Везде, где есть неопределенность, будет существовать потребность в лидерах, желающих выйти вперед и вступить на неизвестную территорию, что всегда требует смелости.