Совершив это открытие, я начал создавать среду, в которой люди могли работать вместе, чтобы дополнять сильные стороны друг друга и компенсировать слабые. Я попросил других помочь мне заполнить пробелы в моих лидерских навыках. В свою очередь, я постарался применить свои сильные стороны там, где в помощи нуждались они. Моей целью стало формирование культуры, побуждающей нас ставить взаимопомощь выше конкуренции друг с другом. Обратите внимание на позитивные результаты этого изменения:

Культура взаимопомощи приносит победу всем. Она поднимает моральный дух. Побуждает членов команды делать друг друга лучше. Работа в таких условиях доставляет людям удовлетворение.

Занимаясь созданием культуры и среды, где ценилась взаимопомощь, я понял, почему мне были нужны другие люди, и начал получать удовольствие от совместной работы.

3. Заставьте себя понять других

Многие предприниматели и успешные люди способны работать в одиночку. Подобно хорошим солистам, которые предпочитают выступать в подземных переходах, они могут играть без помощи других музыкантов. Некоторые солисты настолько талантливы, что другие хотят работать с ними, даже если солист эгоистичен и невнимателен. Но никто не может стать хорошим дирижером, если не заставит себя понимать других людей.

Когда люди, выступающие в роли лидеров, не считают нужным тратить время и силы на понимание тех, кто пытается следовать за ними, это может привести к трагическим или комическим результатам. Несколько лет назад я стал свидетелем курьезного случая с моими внуками. Когда они были маленькими, мы часто ездили отдыхать в Кёр-д’Ален, штат Айдахо. Независимо от того, где мы проводим отпуск, я всегда изыскиваю возможности организовать для детей какое-нибудь веселое мероприятие. В том году я предложил внукам создать марширующий оркестр. Получив в свое распоряжение настоящие казу, маракасы и бубны, ребятишки пришли в полный восторг и с энтузиазмом принялись разучивать свои партии в выбранной песне.

Когда они были готовы попробовать играть на ходу, я взял свисток, дирижерскую палочку и объяснил, что лидер будет использовать их с целью подавать оркестру команды во время марша. Конечно, я сам стал первым лидером, продемонстрировавшим, как нужно выполнять команды. Звук свистка служил сигналом к подготовке. Когда я вытягивал руку с палочкой вперед, дети должны были начать играть и маршировать. Еще один свисток служил сигналом остановиться. В течение нескольких следующих минут они тренировались выполнять мои команды, маршируя с музыкой вокруг бассейна.

Убедившись, что у внуков все получается, я позволил им по очереди выступать в роли лидера. Они веселились, и все шло хорошо, пока очередь получить свисток и встать во главе процессии не дошла до четырехлетнего Джона Портера. Он обрадовался возможности почувствовать себя главным и сразу дунул в свисток, чтобы заставить всех маршировать, но уже через несколько шагов дунул в свисток снова, подавая команду остановиться. Тут же последовал новый свисток двинуться дальше и сразу за ним — свисток остановиться. Марш — стоп. Марш — стоп. Дети не маршировали — они топтались на месте!

Оркестранты начали протестовать, но Джона это не заботило. Ему понравилось ощущение власти. Впервые в жизни все его братья и сестры делали то, что он приказывал.

Глядя на это, мы, взрослые, не могли удержаться от смеха. К сожалению, лидерский стиль малыша Джона используют многие лидеры вполне зрелого возраста. Им нравится ощущение власти, позволяющее помыкать другими людьми, и они редко задумываются над тем, что чувствуют и думают идущие за ними.

Должен признаться, что в молодости я тоже был одним из них. Как лидер-солист, я думал, что симфонический оркестр нужен лишь для того, чтобы аккомпанировать мне. Я хотел, чтобы люди поняли и приняли мое видение, мои планы, мой путь, мои таланты и стремления. Я, словно малыш Джон, водил свою команду вокруг бассейна и был счастлив потому, что мог дуть в свисток! Для того чтобы перестать быть солистом и стать дирижером, мне нужно было научиться считаться с интересами всех остальных. Я должен был понять и принять их мысли, желания, таланты, вклад и путь.

Несколько лет назад я читал лекции в Буэнос-Айресе. Однажды вечером организатор выступлений привел меня на большой бал танго. В огромном зале было не меньше двух сотен человек в прекрасных костюмах и платьях. В танце они демонстрировали поразительное чувство движения и ритма. Это фантастическое зрелище доставило мне неописуемое удовольствие.

Несколько лет назад мы с моей женой Маргарет брали уроки бальных танцев, и я достаточно хорошо представлял, насколько трудно танцевать танго. Это очень сложный танец с множеством трудных для исполнения технических элементов. Я знал, что пригласивший меня человек был отличным танцором, и спросил у него: «Что позволяет им танцевать так безупречно и легко?»

Он сказал, что весь секрет — во взаимопонимании партнеров. «Чтобы правильно вести, нужно знать, что чувствует ведомый. В танго нельзя быть хорошим ведущим, если не чувствуешь того, кого ведешь». Для меня это объяснение имело особый смысл. Последователь должен доверять лидеру и быть в состоянии двигаться вместе с ним в такт музыке. Только в этом случае они смогут безукоризненно исполнить танец. Такой же уровень сотрудничества и взаимопонимания необходим каждому хорошему лидеру.

4. Помогайте другим блистать ярче вас

Пригласивший меня человек поделился еще одним секретом танго, который применим к лидерам, совершающим переход от солиста к дирижеру. Он объяснил, что ведущий танцор настраивает ведомого следовать за успехом. Ведущий обеспечивает опору, что позволяет им обоим успешно выполнять сложные последовательности шагов и фигур. В результате ведомый получает возможность полностью выразить себя в танце. Чем надежнее ведущий, тем ярче может блеснуть ведомый.

Хорошие лидеры, выступающие в роли дирижера, а не солиста, помогают работающим с ними блистать как можно ярче. Как они это делают? С помощью следующей модели мышления:

Прежде чем я скажу «Следуйте за мной», я найду вас.

Прежде чем я попрошу вас выслушать меня, я выслушаю вас.

Когда я показываю вам большую картину, вы занимаете в ней видное место.

Указывая на успех, я указываю на вас.

Вы часто слышите, как я говорю: «Вы мне нужны».

Вы часто обнаруживаете, что я нуждаюсь в вас!

Проделав долгий путь, мы оба устали.

Мы одержали победу, и вы держите трофей!

Хорошие лидеры делают все возможное, чтобы поставить других в выигрышное положение. Как соучредитель John Maxwell Team, я стараюсь делать это для коучей, которые проходят сертификацию в нашей организации. Два раза в год мы проводим учебные конференции для новых тренеров. В течение трех дней мы с преподавателями объясняем слушателям, как с помощью коучинга, обучения и выступлений они могут изменить свою жизнь и жизни других людей. Эти мероприятия всегда проходят очень весело.