– Есть компания, которая каждый год проводит анкетирование, где поставщики оценивают ретейлеров по разным критериям: стратегия компании, коммерческая стратегия, открытость сотрудников, возможность договориться и т. д. И Х5 была по каждому из этих пунктов на последнем месте. Поэтому свое выступление перед поставщиками я начал именно с этой анкеты, – рассказывает Стефан Дюшарм. – Я сказал: «Мы вас услышали, спасибо за честность. Что мы сделаем, чтобы улучшить отношения? Для начала мы вам объясним, как мы будем теперь работать и с кем у нас вы должны договариваться. И на основе этого работать с контрагентом». Могу сказать, что этот опрос поставщиков проводится до сих пор, и на сегодняшний день Х5 стабильно входит в топ-3 по всем критериям.

– У Стефана есть гениальная черта: он способен выслушать любого человека в коридоре. Если с ним поздороваться, он обязательно спросит: «Как дела? Чем занимаешься?» Причем он достаточно большое количество людей, как минимум линейку CEO-2, знал в лицо, по именам и хотя бы на поверхностном уровне понимал, кто чем занимается, – вспоминает Дмитрий Русаков.

– В первую волну «рождественских грузчиков» были мобилизованы члены правления. И меня спрашивали: ты с ума сошел? – вспоминает Стефан. – Директора магазинов тоже удивлялись: появились какие-то сумасшедшие из головного офиса – может, это проверка? Но нам была важна прежде всего символическая сторона этой акции. Ведь это крайне важно, что я уважаю должность грузчика и мне не западло самому этим заниматься, что мы все делаем одно дело и что мы члены одного рабочего коллектива. Кстати, мне достался магазин, в котором на складе были сломаны все окна, и по помещению летали птицы – с соответствующими падающими сверху результатами.

– Например, идея пробовать внедрять электронные ценники родилась ровно после того, как тогдашний финансовый директор Елена Милинова целый день вырезала бумажки и наклеивала их на товар. То есть надо было каждую напечатать, каждую отдельно вырезать. А она как человек, привыкший к оптимальным операциям, сказала: да что это за бред-то такой, кто все это придумал, надо что-то с этим делать, – приводит пример директор по корпоративным коммуникациям Елена Коннова.

– Это хороший пример, потому что очень многие процессы создавались умными людьми в головном офисе, но эти умные головы вообще никогда не бывали в магазинах, – говорит Стефан Дюшарм. – И в эти рождественские встречи топы заходили в торговый зал и говорили: «Боже мой, да кто это придумал?! Ведь все это можно упростить!»

– Первый раз на меня вышли из X5 еще в 2013 году. Но сначала не говорили, что зовут именно туда. Просто сразу спросили: в какой розничной компании в России вы бы не хотели работать? А я с ходу ответил, что в X5, – вспоминает генеральный директор торговой сети «Перекресток» Владислав Курбатов, который в то время руководил операционной деятельностью гипермаркетов «О'кей». – Что ж, тогда мне казалось, что они сами не понимают, куда им двигаться. А в такой компании работать мне не хотелось. «Пятерочки» же на тот момент вообще были скорбным зрелищем, магазинами, в которых продавали недорогие продукты, не всегда первой свежести.

– Для меня это было удивительно, потому что я не работал в этой сфере. Но кандидаты говорили, что там постоянная смена людей, что все неэффективно, непонятна стратегия компании, неясно, куда она движется. Люди из ретейла либо шарахались от Х5, либо требовали каких-то безумных гарантий. С такой ситуацией столкнулись Стефан и я, – рассказывает Игорь Шехтерман.

– Я познакомил Игоря со Стефаном и сделал ему такое предложение: мы тебя нанимаем как компанию. Отдельным пунктом. Ты идешь к нам работать на полгода минимум и основное время будешь уделять проекту Х5. Мы тебе станем за это платить, чтобы ты компенсировал потенциальные потери, – рассказывает Михаил Фридман.

– Мы решили, что Х5 должен стать стратегическим архитектором. И при этом реально отдать все полномочия по принятию решений в бизнес-структуры, – рассказывает Шехтерман. – Но мы прекрасно понимали, что большинство людей, которые на тот момент сидели в этих бизнес-структурах, уже не готовы к самостоятельности.

– Они привыкли, что CEO принимает все решения вплоть до промоакции курицы, понимаете? А надо было назначить на должности тех, кто хотел бы взять на себя ответственность и полномочия, – поясняет Дюшарм. – Нам требовались сильные личности. Я всем сказал тогда, что я не знаю, надолго ли я сам здесь, но среди своей команды хочу видеть людей, которые желают стать CEO. И вот каждое утро у нас была беседа с сильными людьми: бизнесменами, менеджерами. Мы даже не знали, кого конкретно мы ищем и на какую позицию их поставим. Нам просто нужны были сильные люди.

– Первая встреча – это как первая любовь, люди два часа общаются, создается хорошее впечатление, и тебе кажется, что перед тобой очень сильный кандидат, – рассказывает он. – Но самая важная встреча – вторая. Потому что на ней ты иногда думаешь: ну что я в нем первый раз нашел? С ним вообще неинтересно, скучно. Никакого прогресса развития отношений, он просто повторяет то, что сказал в первый раз. Тогда эта кандидатура отметается. Если вторая встреча даже более интересна, чем первая, тогда с кандидатом можно строить отношения. Третья встреча – это уже проверка потенциала этих отношений, насколько они могут быть долгосрочными. Очень часто она проходит в более неформальном виде за ужином, за рюмкой водки.