– Мрос говорил: у нас в Lidl три вида молока, зачем нужно больше? – приводит пример Алексей Комаров, который к тому моменту снова вернулся работать в «Пятерочку» и заведовал одним из московских кластеров. – Это у вас три вида, отвечал я, а у нас есть молоко, которое хранится сутки, а есть – которое пять суток. А есть – которое десять. А еще бывает отборное. А есть еще фермерское.

– Мрос стал убивать ассортимент, причем начал с Москвы, – вспоминает Игорь Плетнев. – Я зарубался, кричал, что это вредительство. Конечно, экспериментировать надо, но не на тысяче же магазинов сразу.

– А еще немец начал требовать европейское качество. Например, были у нас в магазине отечественные яблоки, входили в топ-5 продаж. Мрос показывал на них и говорил: видите на яблоке черное пятнышко? Оно больное. Его нельзя продавать, – рассказывает Комаров. – А я такие яблоки у бабушки всегда ел. Мы этих яблок по два паллета в день в каждом магазине продавали за 30 рублей. А он требовал, чтобы мы начали торговать польскими, которые по 80 рублей.

– Единственное хорошее – это то, что он нас научил чистоте и порядку. Грязь просто ненавидел, – вспоминает Комаров.

– Кстати, после предшествующего периода нам было проще все менять, – считает она. – Не требовалось убирать старое. Были полная разруха в объектах, полная разруха в цепочках поставки и полное отсутствие товара. Мы начинали как бы с нулевой отметки.

– Поиск гендиректора для «Пятерочки» был непростой задачей. Это огромная сеть. Сопоставимых конкурентов очень мало, большинство слишком маленькие, – вспоминает Стефан Дюшарм. – В конце концов мы просто решили взять сильного лидера, который имеет опыт управления большой системой, пусть даже в другой отрасли.

– Понятно было, что «Пятерочка» находилась в тяжелом кризисе. И там требовался человек с какими-то антикризисными компетенциями, – объясняет Шехтерман. – Ольга очень сильный кризисный менеджер. Когда царит полная неопределенность, когда нужно бежать, все замыкать на себя и операционно вникать во все детали – она чувствует себя как рыба в воде.

– Это было собеседование наоборот, не я ее, а она меня собеседовала, – вспоминает Стефан. – Мы потом с нею не раз шутили про это.

– У нас же гендерный шовинизм по сей день есть, а тогда еще больше, – рассказывает Ольга Наумова. – Конечно, никто не ожидал, что придет женщина и сделает что-то путное. Плюс в целом был большой кризис кадров, потому что люди не хотели идти к нам. Все готовы приходить туда, где все хорошо, а поднимать то, что упало, – единицы.

– Там было все просто и понятно, особенно в поставках, это как мини-завод. Притом что мне полгода рассказывали, какой это другой бизнес, – вспоминает Наумова.

– Мы сделали такой эксперимент: взяли один склад в Москве, который прежде работал и на «Пятерочку», и на «Перекресток», – рассказывает Стефан Дюшарм. – Раньше они постоянно бодались, кто у кого бананы украл. Теперь мы просто взяли и полностью его отдали «Пятерочке». В результате сэкономили 20 % времени логистических маршрутов.

– Было в принципе понятно, что делать. Продолжать децентрализацию, разрабатывать новый формат для «Пятерочки», – рассуждает Игорь Шехтерман. – И тут требовался человек, который бы смог это все реализовать. Построить машину, которая могла бы открывать по две споловиной-три тысячи магазинов в год. И Наумова стала таким человеком.

– В закупке Х5 работало примерно шестьсот человек. Мне нужно было отобрать двести в «Пятерочку», – вспоминает он. – Я отобрал, но не все пошли со мной. Некоторые сказали: «Владимир, мы много экспериментов видели в Х5, возможно и скорее всего это очередной, и понятно, чем он закончится». В основном пошли люди молодые и амбициозные.

– Буквально накануне этого предложения я шла откуда-то с ребенком, зашла в «Пятерочку» купить сок, увидела, насколько грязная там полка, поставила сок на место и пошла в другой магазин, – признается Соболева. – На предложение Виталия я в итоге откликнулась только из-за команды.