доходчивость и честность порой позволяют им стать единственными, кто сможет стать голосом разума в море энтузиазма. В своей работе по эффективному лидерству Джудит Комаки установила, что талантливые лидеры, в отличие от более слабых коллег, имеют одну общую черту – они умеют четко и прямо говорить о своих ожиданиях[90]. Как продемонстрировал в своей работе Линдред Грир из Стэнфордской высшей школы бизнеса, когда кто-то в команде выдвигает конкретную альтернативную точку зрения и готов ее отстаивать, другие члены команды охотней задумываются над проблемой и рассматривают решения, на которые бы иначе не обратили внимание[91].

Когда организации принимают решения, опираясь исключительно на политику, культуру или привычки, не беря в расчет связь с реальными обстоятельствами, это может привести к катастрофе или, по крайней мере, публичному осуждению.

Вспомним разлив нефти Deepwater Horizon в 2010 году, когда из-за неэффективных мер безопасности взорвалась нефтяная вышка, в результате чего погибло 11 рабочих и произошел крупнейший за всю историю разлив нефти в водах США. Как показало дальнейшее расследование, во время установки мер безопасности руководители BP[92] игнорировали угрозу герметичности, а затем и ранние признаки проблемы на платформе. Такое поведение свидетельствовало об организационной культуре, где прибыль ставилась выше безопасности. В результате судебного разбирательства судья признал ВР виновными в грубой халатности и умышленном правонарушении[93]. Он назвал их действия «безрассудными». BP признали себя виновными по 11 пунктам обвинения в непредумышленном убийстве и были вынуждены выплатить штрафов более чем на 4,5 миллиардов долларов.

Как мы видели на примере других корпоративных скандалов, коррупция во власти неизбежно приводит к тому, что люди боятся высказывать свое мнение или оспаривать авторитеты, какими бы вопиющими ни казались их решения.

Когда в рабочий процесс проникают подобные изъяны, будь то пренебрежение процедурами безопасности, срезание углов, скрытый расизм или сексуальные домогательства, мы все ждем голоса несогласия, достаточно храброго, чтобы сказать: «Это не нормально!» Этот шаг бывает очень трудно сделать, и если вы решитесь на него, то можете почувствовать себя очень одиноким и уязвимым. Это смело, правильно, но также невероятно сложно. Однако, как просто и убедительно сказал однажды доктор Мартин Лютер Кинг-младший: «Не бывает неправильного момента поступить правильно».

Эмили:

Как-то я работала с семьей, которая стояла на учете у социальных служб. Главу семейства обвинили в нападении на жену и приговорили к общественным работам и надзору на восемнадцать месяцев.

Мужчина должен был покинуть семейный дом и поселиться минимум в двух часах езды от него. Ему разрешили видеться с детьми два раза в неделю в контактном центре, но запретили вступать в любые взаимодействия с матерью или находиться рядом с ее домом. Однако в связи с жизненными обстоятельствами – встречами с детьми, работой, испытательным сроком и общественными работами – большую часть дня и вечера он проводил в городе, где жила его семья.

Когда мы начали с ним работать, эта ситуация длилась уже пять месяцев. Ездить на поезде или машине каждый день было практически невозможно как с логистической, так и с финансовой точки зрения. Вы можете подумать, что у него возник соблазн нарушить условия и вернуться в семейный дом, просто надеясь, что все обойдется. Или что такую ситуацию создали искусственно, чтобы подтолкнуть его к нарушению обязательств. Но он этого не сделал – вместо этого он решил спать в своей машине.

Обо всей этой ситуации одна из менеджеров нашей организации высказалась примерно так:

– Ему тяжело? Очень жаль. Может быть, ему не следовало делать то, что он сделал.

На следующей встрече я изложила свое мнение о том, что мы увеличиваем риск для всей семьи, лишая отца возможности жить в нормальном доме, и рекомендовала как можно скорее включить его в список срочно нуждающихся в жилье.

– Вы одна тут так думаете, и вы явно ставите потребности отца выше потребностей детей, так что давайте оставим все как есть, – ответила менеджер с покровительственным кивком и взмахом руки, будто этим жестом она пыталась избавиться от меня как от неприятного запаха.

Я чувствовала себя униженной. Я набралась смелости и сказала немного дрожащим голосом:

– Прежде чем мы продолжим, я хочу, чтобы мое возражение отметили в протоколе собрания. Я не согласна с решением и хочу, чтобы это было четко прописано. По моему мнению, текущая ситуация может стать опасной для детей.

Ее лицо побагровело, и она в недоумении подняла глаза.

– Хорошо, все будет отмечено, но никто другой так не считает, так что на самом деле это не имеет значения, – сказала она.

Признаюсь, когда я решительно и откровенно бросила этот вызов, я не чувствовала себя уверенной или напористой – я чувствовала себя Мышью в костюме Тираннозавра. Я знала, что я не Лев – не я принимала решение. Но я также знала, что мне нужно выразить свое несогласие. У меня была четкая позиция, и именно ее я считала правильной.

После встречи ко мне подошли трое участников и признались, что они тоже считали ситуацию рискованной. Просто им не хватило смелости, чтобы высказаться на собрании. Я попросила их изложить свои взгляды в письменной форме, и они согласились это сделать.

Сначала я разозлилась. Я подумала: «Почему они не высказались на собрании и не поддержали меня? Если они думали так же, зачем оставили меня одну против всех?» Но суть была в том, что они не хотели участвовать в напряженном разговоре на встрече, потому что не хотели ввязываться в конфликт.

Зато, озвучив свои опасения, я побудила их предпринять некоторые действия за пределами встречи и оспорить принятое решение. Честно говоря, оглядываясь назад, я их не виню. Хороший Тираннозавр – это для меня самый сложный стиль, но иногда он необходим, чтобы поступить правильно.

«Плохие» Тираннозавры полагаются на человеческий страх. Запугивание позволяет им подавлять других людей, у которых могут быть весомые аргументы или мнения. Руководители, которые ведут себя таким образом, становятся диктаторами и принимают решения независимо от чужих советов и сомнений. Они не идут на компромисс со своими подчиненными и ничего с ними не обсуждают. Они просто отдают приказы и ждут их выполнения.

Работа на такого человека сильно угнетает, подрывает уверенность и способность к критике у большинства сотрудников. Любопытно, что это также подвергает раздувшегося от власти управленца риску свержения. Когда все решения остаются за вами, ответственность тоже ложится исключительно на вас, если