Еще до того как Джил Блум решила влиться в команду Роберта, она разложила перед собой таблицу с рисками и выгодами, связанными с этим решением. «Однако я пропустила несколько серьезных факторов риска, а те, которые определила для себя, не рассматривала слишком глубоко, – призналась нам Джил. – Я недостаточно внимательно их исследовала, чтобы понять, реальны эти риски или нет».

Когда однажды Джил в случайном разговоре рассказала другому менеджеру, Мэри, о своих проблемах в связи с переменой, та спросила, не хочет ли Блум перейти в ее команду. Это произошло всего через несколько месяцев после прихода Джил в группу Роберта, и девушка беспокоилась, не помешает ли очередной переход ее карьерному росту. Еще больше осложнило дело то, что Роберт, узнав о раздумьях Джил, предложил ей другую должность в своей команде.

Чтобы сделать выбор между двумя работами – новой позицией, которую предложил ей Роберт, и той, что ожидала ее в команде Мэри, – Джил вместе с мужем села за стол, чтобы осуществить «пре-мортем» для каждого из вариантов. «Мы представили себе, что дела пошли плохо через год, и попытались определить, что привело к этому», – сказала нам Джил. «Пре-мортемы» позволили ей составить краткие списки конкретных параметров, по которым следовало сравнить две работы: стиль руководства менеджера, корпоративную культуру в команде и способности самой Джил продвигать проекты вперед.

Вооружившись этим списком, Джил постаралась собрать как можно больше информации. «В течение 30-минутного информационного собеседования у вас нет времени для того, чтобы получить ответы на 20 вопросов. “Пре-мортемы” помогли мне сконцентрироваться на главных факторах риска и задавать конкретные вопросы, касающиеся именно их». Затем Джил использовала факторы из «пре-мортемов» как критерии для сравнения предложений. «Оценив каждую из должностей некоей суммой баллов на основе рисков, я смогла определить, что имело для меня первостепенную важность. Переход в новую команду мог замедлить мое продвижение по карьерной лестнице, потому что мне предстояло снова показать себя в новом коллективе. Но когда я сравнила этот момент со своими текущими служебными интересами, я поняла, что работа у Мэри представляет для меня гораздо меньший риск».

Приближалось время решения. Джил ощущала давление с обеих сторон. «Ситуация казалась непреодолимой, – рассказывала нам Джил. – Мне нужно было что-то такое, что помогло бы мне отступить на шаг назад и разрубить этот гордиев узел». И в этом девушке помогли методики «пре-мортем» и заданные критерии. В конечном счете она решила перейти в команду Мэри, и новая должность полностью устроила Джил.

Даниэль Канеман, один из основателей поведенческой экономики и автор бестселлера «Думай медленно… Решай быстро», рекомендует использовать дополнительные инструменты при принятии больших и сложных решений в «неблагоприятной среде». SPIES, заданные критерии и «пре-мортемы» не исключат всех ошибок. Но они могут помочь нам не пускать наш выбор на самотек, а подходить к нему систематизированно.

Как пишет Канеман: «В большинстве случаев принимающий решение доверяет своей интуиции, поскольку считает, что ясно видит ситуацию. Для того чтобы научиться сомневаться в собственной интуиции, нужно целенаправленно тренироваться»{189}. При принятии решений в «неблагоприятной среде» сомнения в своей интуиции – это как раз то, что нам необходимо. Возьмите компанию Target. Основываясь на своей интуиции, выработавшейся за годы работы супермаркетов в США, топ-менеджеры сети ожидали, что добьются успеха и в Канаде. Но у них не было опыта в международной торговой экспансии. Когда они подписывали миллиардный контракт на лизинг торговых помещений в Канаде, они совершали полет вслепую.

Вместо того чтобы доверяться своей интуиции, руководству компании Target следовало применить те методики, которые мы рассмотрели в этой главе. Методика SPIES могла бы помочь им избежать слишком оптимистичных прогнозов по продажам. Как и в случае с Лизой и ее мужем, которые покупали свой первый дом, заранее заданные критерии могли бы помочь топ-менеджерам Target в принятии решения. Они также могли бы заблаговременно осуществить «пре-мортем», чтобы обнаружить конкретные препятствия на пути к успеху, как это сделали Джил Блум и ее муж. Такие инструменты помогают нам ориентироваться в самых различных «неблагоприятных средах». Действовать в сложных системах трудно, но даже небольшая систематизация наших решений дает шанс победить трудности.

Летом 2014 года Лиэнн Уолтерс стала замечать красную сыпь на коже своих детей каждый раз, как они принимали ванну или играли в бассейне во дворе. Спустя несколько недель волосы у детей начали выпадать целыми клочками, а у одного из ее трехлетних близняшек существенно замедлилось развитие. В ноябре вода, текущая из кранов в ее доме, приобрела неприятный коричневый оттенок. Лиэнн стала покупать бутилированную воду для приготовления пищи, питья и чистки зубов. Вскоре семья начала ограничивать посещение душа, а двух своих младших детей женщина стала купать в покупной воде, которую она согревала на плите. Что же случилось с водой в ее доме?{190}