Стратегический урок, который преподносит нам победа Deep Blue, заключается скорее не в победе искусственного разума над человеческим, а в том, что в игре с четкими правилами вычислительная мощь одерживает верх. Но стоит добавить в игру немного сложности, и число вариантов существенно возрастет, что сделает бесполезными даже самые мощные компьютеры. Например, ни одна компьютерная программа и близко не может сравниться с человеком в такой игре, как го, где также действуют простые правила, но используется более широкое поле – 19 × 192.

Поскольку мир бизнеса гораздо сложнее любой настольной игры, в нем невозможно просчитать все возможные будущие варианты, не говоря уже об их оценке. Поэтому секрет успеха для людей как в шахматах, так и в бизнесе кроется не в перемалывании чисел, а в разработке стратегий по достижению долгосрочных целей.

Так как же играют великие шахматисты? Известный гроссмейстер и бизнес-консультант Брюс Пандольфини выделяет четыре модели поведения, характерные для шахматных чемпионов. Вот эти модели, которые могут оказаться полезными для достижения правильного баланса между краткосрочным и долгосрочным в бизнесе3:

Пандольфини, обращаясь к своим ученикам, подчеркивает, что его цель – сделать из них не великих шахматистов, а великих мыслителей:

Разумеется, аналогия между шахматами и бизнесом имеет свои ограничения. Помимо того что бизнес сложнее, наиболее важное ограничение связано с тем, что шахматы являются игрой с нулевой суммой, где на каждого победителя есть проигравший, в то время как бизнес – это игра с ненулевой суммой и неограниченным временем. Так как же можно применить шахматные уроки к миру бизнеса?

Одна из характеристик сложных систем – большое разнообразие возможных исходов при наличии простых правил. Если только не пытаться преднамеренно воспроизвести конкретную шахматную партию, одна и та же игра никогда не повторяется дважды. В этом и кроется ключ к достижению правильного равновесия между краткосрочным и долгосрочным.

Компаниям нужно разработать долгосрочные правила принятия решений, которые будут достаточно гибкими для того, чтобы позволить менеджерам принимать правильные решения на краткосрочных интервалах. Таким образом, компания будет управляться с прицелом на долгосрочную перспективу, даже когда у нее нет информации о том, что готовит для нее будущее. Ни одна компания не знает, как будет развиваться деловой ландшафт, – и шахматист так же не знает, как будет развиваться ситуация на доске, – но правила принятия решений будут задавать ключевые ориентиры и принципы вне зависимости от происходящего.

Кэти Эйзенхардт и Дон Салл называют такой подход «стратегией в виде свода простых правил»5. Они утверждают, что компании, особенно на динамичных рынках, не должны разрабатывать сложные стратегии, вместо этого им следует сформулировать и неукоснительно придерживаться «нескольких четких правил, которые задают направление, не ограничивая его жесткими рамками».

Эйзенхардт и Салл предлагают пять типов правил:

Эйзенхардт и Салл утверждают, что оптимальное число правил – от двух до семи и что молодые компании обычно имеют слишком мало правил, а зрелые компании, наоборот, слишком много. Правило целостности отчетности (требующее от менеджеров ориентироваться на управление бизнесом, а не на увеличение прибылей на акцию) также помогает избежать чрезмерной краткосрочной ориентации.

Подход к стратегии бизнеса как к своду простых правил имеет много общего не только с успешными шахматными стратегиями, но и с другими сложными адаптивными системами. Что более важно, он позволяет избежать непродуктивных споров о том, должны ли компании ориентироваться на долгосрочную перспективу или же сосредоточиться на достижении краткосрочных целей. Применение стратегии простых правил позволяет менеджерам управлять компаниями одновременно с прицелом на следующий квартал и на следующую четверть века.