Весной 1997 г. Тайгер Вудс не просто выиграл престижный турнир серии «Мастерс», а наголову разбил всех соперников. Соревнуясь с лучшими гольфистами мира, он оторвался от ближайшего преследователя на рекордные 12 ударов. Невероятное достижение, учитывая, что Вудс перешел в профессионалы за год до этого и на тот момент ему исполнился всего 21 год. Он уже выиграл четыре из 15 турниров в PGA TOUR (серии турниров, организуемой Ассоциацией профессиональных гольфистов). Любители гольфа стали восторженно сравнивать его с Джеком Никлаусом, который считался лучшим игроком в истории этой игры.

Как Вудс отреагировал на столь ошеломляющий успех? Он не считал, что полностью реализовал свой потенциал. Не почивал на лаврах. Вместо этого внимательно изучил видеозаписи своей игры на турнире «Мастерс» и пришел к поразительному выводу: «Мои свинги отвратительны»1.

Вудс попросил своего тренера Батча Хармона помочь ему исправить удар. Хармон был уверен, что Вудс способен вывести свою игру на еще более высокий уровень, но знал, что нельзя ждать мгновенных результатов. Более того, стремясь поставить правильную технику удара, которая принесет хорошие долгосрочные результаты, Вудс рисковал тем, что станет играть хуже в ближайшее время. Но Вудс не испытывал сомнений. С помощью своего наставника он изменил хват клюшки и технику, что позволило ему сохранить силу удара, получив над ним больше контроля.

Несмотря на то что с июля 1997 по февраль 1999 г. Вудсу удалось выиграть всего один турнир в PGA TOUR, он настаивал, что стал играть лучше, чем раньше. «Победа – не всегда показатель того, что вы стали лучше», – утверждал он. Весной 1999 г. новый свинг наконец-то начал давать результаты. Вудс выиграл 10 из следующих 14 турниров в 1999 г., включая восемь побед в PGA TOUR. В 2000 г. он присоединил еще девять побед в PGA TOUR, а после победы в 2001 г. в турнире «Мастерс» стал первым гольфистом, которому удалось выиграть четыре самых престижных мировых турнира.

История Тайгера Вудса может служить хорошим введением в концепцию ландшафта приспособленности. Он представляет собой графическую модель эволюции в виде трехмерной карты и изначально был разработан учеными-биологами, чтобы лучше понять эволюцию видов, в частности как виды повышали свою приспособленность2. Позаимствованная у биологов, эта модель стала источником полезных идей и для корпоративных стратегов3.

Как выглядит ландшафт приспособленности? Представьте себе координатную сетку, где каждая точка соответствует определенной стратегии, которая может быть реализована видом (или компанией). Высота каждой точки отображает степень приспособленности. Вершины соответствуют хорошей приспособленности, низины – плохой. С точки зрения компании приспособленность можно рассматривать как потенциал создания стоимости. Ландшафт, в котором работает каждая компания, заполнен вершинами высокой экономической отдачи и низинами разрушения стоимости4. Топология ландшафта зависит от характеристик отрасли.

Как отмечал Дарвин, выживаемость видов зависит не от силы или интеллекта, а от способности все лучше и лучше адаптироваться к окружающим условиям – одним словом, от приспособляемости. Лучшая приспособляемость достигается за счет генерирования большого числа разнообразных вариантов и отбора лучших из них. В природе рекомбинация и мутация генов приводят к формированию разнообразия видов, а естественный отбор гарантирует, что выживают наиболее приспособленные5. Для компаний приспособляемость состоит в разработке и реализации стратегий создания стоимости, нацеленных на получение максимальной долгосрочной экономической отдачи.

Поскольку ландшафт приспособленности имеет много вершин и низин, то, даже если вид достигает вершины приспособленности (локального максимума), эта вершина может быть не самой высокой (глобальным максимумом). Чтобы взобраться повыше, иногда виду приходится временно снизить свою приспособленность, чтобы улучшить ее в долгосрочном плане. Это же верно в отношении компаний и многого другого – вспомните историю Тайгера Вудса.

Ландшафт приспособленности дает нам богатую пищу для анализа бизнеса. В отношении отдельной компании необходимо ответить на два ключевых вопроса. Во-первых, каким выглядит для нее ландшафт приспособленности с точки зрения перспективы? Разумеется, не только он влияет на принимаемые компанией решения, но и сами решения помогают формировать ландшафт. Во-вторых, реализует ли компания правильные стратегии, чтобы постепенно улучшить свою приспособленность (т. е. повысить экономическую стоимость) в данном ландшафте?

Одно важное замечание: нельзя фокусироваться исключительно на эволюции одной компании или отрасли, потому что существует такой мощный феномен, как коэволюция. Действия порождают реакции. Компании могут кооперироваться или конкурировать друг с другом. И каждая пытается всячески улучшить свою позицию6. Кроме того, сам ландшафт подвержен изменениям, и чем динамичнее эти изменения, тем выше должна быть скорость адаптации.

При ответе на первый вопрос необходимо учесть, что существует три типа ландшафта: стабильный, меняющийся и динамичный (см. приложение 23.1).

• Стабильный. В эту категорию попадают отрасли с относительно неизменным и устоявшимся ландшафтом. Поскольку во многих случаях ландшафт является ровным, компании способны генерировать сверхдоходность только при наличии благоприятных цикличных факторов. Примеры включают коммунальные услуги (энергоснабжение, телефонная связь), производство промышленных товаров (энергия, бумага, металлы), средств производства, потребительских товаров кратковременного пользования и ипотечные инвестиционные трасты. Компании в этих секторах улучшают свою приспособленность главным образом за счет конкурентов. Как правило, такие компании предлагают структурную предсказуемость (т. е. вам известно, как они будут выглядеть в перспективе) ввиду ограниченных возможностей роста и расширения на новые виды бизнеса.

• Меняющийся. В этих отраслях ландшафт постепенно меняется, но эти изменения не настолько быстрые, чтобы быть непредсказуемыми. Здесь ландшафт имеет более изрезанную структуру, поэтому одни компании добиваются гораздо лучших экономических результатов, чем другие. Хорошие примеры – финансовые услуги, розничная торговля, здравоохранение и наиболее устоявшиеся сектора в технологической отрасли. В этих отраслях компании сталкиваются с риском быть сброшенными со своей вершины (т. е. лишиться приспособленности) в результате появления новой прорывной технологии7.

• Динамичный. В эту категорию входят высокодинамичные отрасли, характеризующиеся развитием новых бизнес-моделей, существенной неопределенностью и постоянно меняющимся предложением продуктов. Вершины и низины непрерывно меняются, иногда даже хаотично. В таком ландшафте действуют компании, занимающиеся разработкой ПО или работающие в отраслях, связанных с геномикой и модой, а также большинство стартапов. Экономическая отдача в этой группе может быть (или обещает быть) значительной, но, как правило, бывает быстротечной.