членов), они могут с помощью активного лоббирования заметно усугубить проблемы становления, а это, в свою очередь, приведет к значительному откладыванию сроков подрыва. Поскольку ждать естественного прогресса, надеясь на общность интересов, просто наивно, умный инноватор понимает, что формирование системы и борьба с институциональной инерцией требуют усилий непосредственного участника рынка, а не просто проверки концепции на бумаге.

Задействовав ресурсы для предложения, предшествующего МЖЭ, Tesla получила возможность активно влиять на проблемы становления, а не просто сидеть и ждать, когда они разрешатся сами собой. Гарантирован ли успех? Нет. Сумеет ли Tesla повысить свои шансы и открыть двери для других, причем потратив на эксперимент сравнительно небольшие ресурсы? Безусловно. Стоит ли действующим лидерам рынка настолько небрежно отмахиваться от действий Tesla? Безусловно, нет.

Борьба с силами консерватизма

Эту главу не нужно воспринимать как призыв к нерешительности или оправдание бездействия перед лицом перемен. Если лучше представлять, какой риск несет выбор времени, то неопределенность ситуации проявится отчетливее, притом что сама ситуация более неопределенной не станет. Как раз наоборот: вы сможете лучше принимать решения в условиях неопределенности. Используйте изложенные здесь идеи, чтобы направлять в нужную сторону обсуждение дальнейших действий; они не должны вызывать у вас инерцию и паралич мышления.

Илон Маск, визионер, основатель и CEO фирмы, с его «полем искажения реальности», конечно же, имеет больше пространства для маневра, чем большинство сторонников инноваций в стандартных организациях. Но не забывайте: навязывать свое мнение нужно, только если не удается убедить других следовать за вами добровольно. Четкая логика и четкое донесение этой логики могут значительно укрепить согласие между теми, кто принимает решения. К этой теме мы еще вернемся в главе 7.

Разные фирмы столкнутся с разными вариантами и сдерживающими факторами. В контексте выбора времени это опять-таки значит, что универсально правильного решения нет. Главное — предложить связный и аргументированный ответ. Даже внутри одной фирмы мнения отдельных сотрудников и команд могут различаться. Именно сформулировав свои различающиеся взгляды, а затем структурированно их изложив, команда извлечет максимум из своего коллективного понимания. Это чем-то похоже на обсуждение ценностной архитектуры как теории, лежащей в основе создания ценности: у разных участников — разное интуитивное понимание. Задача менеджмента не только добиться общего согласия по поводу дальнейших действий, но и достичь общего понимания, почему выбран именно такой курс.

Любой сотрудник любой организации подтвердит вам, что хочет успешных инноваций. Напряженность возникает, когда приходит время распределять ресурсы, необходимые для претворения мечты в жизнь. В последующих дебатах вопрос «Стоит ли?» слишком часто подменяет собой вопрос «Когда?». Но это два разных вопроса. Часто говорят, что стратегия — это процесс выбора того, что вы не будете делать. В динамичном мире следует еще и знать, когда что-то делать не стоит, а когда пора с уверенностью приступать.

Если вы принимаете решения, исходя из того, что нужно согласовывать и когда можно добиться согласования, то эффективность ваших инновационных усилий повысится. Но ключевой вопрос в том, кто станет главной движущей силой согласования. Кто в наибольшей степени готов возглавить экосистему, а кому лучше положиться на надежного лидера? Об этом мы поговорим в следующей главе.

Глава 5. Ловушка эго-системы

Если вы идете вперед, но за вами никто не следует, вы не лидер, а просто вышли погулять.

Джон Максвелл

Как назвать экосистему, если вы всегда считаете свою организацию центральным действующим лицом?

Эго-системой.

Каждый ребенок интерпретирует происходящее вокруг относительно своего «я» и своих желаний: его мир вращается вокруг него. Индикатором взросления становится момент, когда человек обретает способность расширить свое мировосприятие и посмотреть на ситуацию с чужой точки зрения. Мы переживаем глубокую перемену, когда осознаем: наше присутствие не обязательно означает, что мы находимся в центре внимания.

Это верно и для экосистем. Когда корпоративные лидеры начинают понимать, насколько важны взаимозависимые отношения для создания ценности, они по умолчанию смотрят на взаимодействия вокруг себя с точки зрения своей экосистемы — представляют мир, в центре которого находятся они сами. Что может быть естественнее? Именно так появляются ярлыки вроде «экосистема Apple», «экосистема Google», «экосистема Вставьте Свое Имя». И чем крупнее и успешнее фирма, тем сильнее эта тенденция.

Но, считая по умолчанию, что экосистема строится вокруг их фирмы, корпоративные лидеры попадают в ловушку эго-системы. Они искренне убеждены, что они здесь главные, и даже не задумываются, что партнеры, от которых они зависят, могут думать точно так же (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Ловушка эго-системы срабатывает, когда участники экосистемы считают, что их стремление к лидерству будет поддержано партнерами, от которых они зависят, не понимая, что у партнеров могут быть точно такие же амбиции

Внутри экосистемы, как и внутри организации, всегда полезно иметь того, кто занимается определением структуры согласования, выбором времени тех или иных ходов, координацией игроков, правилами контактов. Но если каждый считает себя лидером, значит, лидером никто не является, а координация и эффективность страдают.

Как подходить к лидерству в экосистеме? И не менее существенный вопрос: как продуктивно думать о важнейшей — гораздо более распространенной, но гораздо реже задействованной в разработке стратегии — роли последователя?

«Последователь» в бизнес-лексиконе — скверное слово, ассоциирующееся с замедленным выходом на рынок, меньшими прибылями и долей рынка, второсортными инновациями, недостатком амбиций и множеством других негативных свойств. Но в экосистеме подобное мышление — ошибка.

Лидерство в экосистеме — не то же самое, что лидерство в отрасли. В отраслях лидерство измеряется вашими собственными конкурентными результатами — относительной долей рынка, прибылями, силой бренда и т. д. В экосистемах лидерство — не результат, а роль. Оно измеряется вашей способностью согласовывать действия других в рамках ценностной архитектуры, которая реализует ценностное предложение. Это значит, что нужно отличать лидерство в экосистеме (роль) от участия в лидирующей экосистеме (результат). В успешно согласованной экосистеме все участники — и лидер, и последователи — выигрывают, когда реализуется ценностное предложение. Напротив, пытающиеся стать лидерами фирмы, которым не удается скоординировать и согласовать партнеров, проигрывают — да, вот так просто.

Как мы увидим в этой главе (на уровне фирм) и в главе 6 (на уровне личностей), стратегическая зрелость — умение и результативно вести за собой других, и процветать в рамках экосистемы, которую возглавляет кто-то другой.

Столкновение эго-систем: мобильные платежи в США

Мобильные платежи с телефона должны были произвести революцию в экономических трансакциях реального мира. CEO Тим Кук изложил эти ожидания после запуска Apple Pay в 2014 году: «Apple Pay навсегда изменит то, как