мы сейчас не принимаем Apple Pay, но в следующем году у нас будет собственный мобильный кошелек»[205].

Важно не то, лучше или хуже CurrentC или Isis/Softcard с точки зрения технологии или ценностного предложения для клиентов. (И то и другое было хуже, и через несколько лет проекты свернули.) Важно то, что многие ключевые партнеры, от которых зависел успех Apple Pay, считали себя кем угодно, но не последователями в новой экосистеме.

Считая себя лидером, легко оказаться в плену иллюзии, что за вами следуют. А кому нужны враги с такими последователями?

Банки оказались единственными ключевыми партнерами, для согласования работы с которыми в Apple предприняли мастерский стратегический ход. Частью проекта Apple Pay было требование к пользователям выбрать одну карту по умолчанию — основную для всех транзакций Apple Pay[206]. Ставка очевидна: любой банк, который не решится сразу поддержать Apple Pay, потеряет шанс владеть «главной картой» клиента и, соответственно, лишится и комиссий, связанных с этими платежами. Банки дружно бросились в бой, и к февралю 2015 года в системе зарегистрировались более 2000 банков. К сожалению, как мы уже знаем, успешное согласование действий только одного партнера не создает экосистемы.

Нельзя просто взять и предположить, что остальные последуют за вами. И если участник экосистемы откажется от попыток стать лидером, это еще не значит, что он согласится стать последователем. Именно отсутствие последователей помешало Apple возглавить успешную экосистему мобильных платежей в США. Впрочем, если смотреть шире, то неспособность главных действующих лиц создать согласованную структуру помешала им всем воспользоваться преимуществами мобильных платежей. Несогласованная экосистема не может реализовать свое ценностное предложение. Все проигрывают.

Как можно этого избежать?

Поддерживать согласование или заново добиваться согласования в погоне за ростом?

В экосистеме важно не только то, что вы хотите сделать вместе с другими, но и то, что другие готовы делать вместе с вами.

В первую очередь это верно для ключевых действующих лиц, участвующих в вашей МЖЭ: партнеры могут поддерживать ваше предложение в принципе, но иметь совершенно иное представление о том, как его реализовывать и кто должен возглавить работу, особенно в долгосрочной перспективе. Вспомните определение экосистемы из главы 1.

Экосистема определяется структурой, с помощью которой взаимодействуют партнеры, чтобы реализовать ценностное предложение для конечного потребителя.

Экосистему не зря определяют через структуру — роли, позиции и потоки среди партнеров, которые создают ценностное предложение, — а не через ту или иную фирму. С этой точки зрения не существует единой «экосистемы Apple». Есть много экосистем, где участвует Apple, и их можно различать по структуре, в которой согласованно взаимодействуют (или нет) партнеры, чтобы реализовать ценностное предложение.

Когда инициатива для роста сохраняет структуру, когда партнеры довольны своими относительными ролями и положением, экспансия представляет собой расширение текущей экосистемы. А вот если новое ценностное предложение вызывает напряжение и конфликты (поддерживать ли текущую структуру в погоне за новой возможностью?), то экспансия ставит существующую структуру под сомнение. Это сигнал, что пора пересмотреть роли лидеров и последователей и, возможно, даже создать новую экосистему.

Путь, пройденный Apple от iPod к iPad и Apple Watch, — идеальная иллюстрация экспансии внутри экосистемы. Отношения с разработчиками приложений, дистрибьюторами и мобильными операторами, сложившиеся в рамках экосистемы смартфонов, сохранились, потому что партнеры были готовы принимать лидерство Apple и дальше, когда ценностное предложение расширялось на разные формфакторы и способы применения[207].

Сравните это с экспансией за пределы экосистемы. Мы видели ее на примере мобильных платежей, но подобным образом можно охарактеризовать и другие проекты Apple в области здравоохранения, образования, умных домов, телевидения, видео и автомобильных перевозок. И это разные, отдельные экосистемы, потому что они требуют другого согласования партнеров для реализации обещанного ценностного предложения. Да, Apple участвует во всех этих экосистемах; да, участие Apple везде привязано к одним и тем же общим элементам (iPhone, iOS, App Store), но роль и положение компании в коалиции важнейших партнеров во всех экосистемах различны. Тем не менее упрямое желание Apple главенствовать во всех этих отраслях — отличный пример того, как амбициозные цели (что здравоохранение станет «величайшим вкладом Apple в жизнь человечества», что HomePod «заново создаст отрасль домашнего аудио», что образовательная платформа для школьников «улучшит обучаемость и креативность, как на это способен только Apple») приводят затем к разочаровывающему результату[208], [209], [210].

Когда я пишу эти строки, Apple остается невероятно успешной фирмой. Но, видя постоянные провальные попытки создать новые экосистемы, мы не можем не задаться вопросом: насколько успешнее могла бы стать компания, изменив правила своей игры?

Если бы в Apple поняли, насколько важно найти последователей еще на самом раннем этапе работы над мобильными платежами, компания, может быть, предприняла бы несколько иные шаги. Ведь мы видели, насколько великолепно все прошло с банками благодаря стратегии «главной карты». Но вот торговым организациям в Apple ничего подобного не предложили. Apple Pay запустили вместе с iPhone 6 — первым iPhone с поддержкой технологии NFC (позволяющей телефону «общаться» с платежными терминалами торговцев — это важнейший компонент Apple Pay). Но это означало, что на момент запуска сервиса клиентская база Apple была не актуальна для розничных торговцев, мобильными платежами могли пользоваться не все 72 млн владельцев iPhone в США, а только покупатели нового iPhone, да еще и в самой дорогой конфигурации[211]. Добилась бы Apple лучшей координации с ретейлерами, если бы добавила технологию NFC и в более ранние модели телефонов (смирившись с дополнительными издержками, как сделала Tesla со своими автомобилями, — см. главу 4)? Был ли способ удовлетворить отчаянную потребность торговцев в пользовательских данных или в более низких комиссиях за трансакции?

Если бы в Apple сразу поняли, что предложение мобильных платежей требует создания новой экосистемы, то, возможно, пошли бы другим путем — тем, что мы наблюдали с Amazon Alexa в главе 3; собственно, в Apple и поступили так же, переходя от музыки к телефонам. В свете нынешней дискуссии мы видим, что вопрос «Какая у вас МЖЭ?» — это ответ на «Чем вы можете обосновать претензии на лидерство?».

Ничто из вышесказанного не говорит о том, что широкого внедрения мобильных платежей в США не произойдет и что Apple не сумеет в конце концов стать лидером этой экосистемы. Мы лишь видим, что лидером нельзя стать по умолчанию и, изначально считая себя лидером, можно не найти последователей.

Лидерство не обязательно должно быть одиночным. Что интересно, иногда даже агрессивным конкурентам лучше на время отказаться от соперничества и создать согласованную структуру. В Apple могли