бы попытаться найти общий язык с Google, чтобы придать легитимности производителям мобильных операционных систем — во множественном числе — как лидерам экосистемы. Стоит отметить, что телекоммуникационные и торговые компании как раз нашли общий язык и объединились в консорциумы, а вот Apple и Google решили (и на момент написания книги решение не изменилось) действовать в одиночку. Ирония ситуации в том, что в контексте ценностного предложения мобильных платежей и в структуре согласования, необходимой для его продвижения, интересы этих соперников совпадают скорее друг с другом, чем с любыми другими участниками игры[212].

«Лакмусовый» тест на лидерство в экосистеме

Когда ценностные предложения расширяются, структуры согласования и роли в экосистемах нужно пересматривать. Очень важно, чтобы у вас был налаженный процесс определения, происходит ли экспансия внутри границ существующей экосистемы, — в данном случае можно ожидать, что ваша роль останется прежней. Или же экспансия пересекает границы и переходит в новую экосистему — тогда снова придется конкурировать за роли и новые переговоры. Вы можете добиться успеха и при том и при другом сценарии, но для этого понадобятся разные стратегии.

Во всех случаях (и независимо от того, лидер вы в нынешней экосистеме или последователь) отправная точка одинакова: нужно ясно понимать, на чем основан нынешний статус лидера. Каждый участник экосистемы может в той или иной степени заявлять о своей легитимности — в зависимости от вклада, вносимого в создание ценности. Лидеру экосистемы, однако, нужно не просто вносить свой вклад. Ему необходимо показать партнерам, почему лучше следовать за ним, а не соперничать с ним за лидерство.

Два вопроса, словно лакмусовая бумажка, помогут понять, где происходит экспансия: внутри экосистемы или снаружи.

1. Если вы расширите свое ценностное предложение, сочтут ли новые партнеры ваши претензии на лидерство по крайней мере такими же убедительными, какими их считают ваши нынешние партнеры?

Претензии на легитимность не универсальны — их нужно подтверждать с каждой новой категорией партнеров и в любой новой обстановке. При смене категорий партнеров или контекста есть вероятность, что ваши претензии поставят под сомнение.

2. Если вы расширите свое ценностное предложение, будут ли ваши нынешние партнеры и дальше согласны со своей текущей ролью?

Вместе со сменой контекста могут меняться и мотивы партнеров в пользу участия. Добровольно стать последователем в одной области может быть легче, чем в другой.

Четкое «да» в ответ на оба этих вопроса — хороший индикатор, что вы расширяетесь с сохранением нынешней структуры согласования, и можно ожидать, что останетесь лидером. Например, претензии на лидерство, обозначенные Apple при выпуске iPhone (контроль над операционной системой и аппаратным обеспечением), сделали его достаточно легитимным, чтобы диктовать условия разработчикам приложений и другим участникам экосистемы не только в сфере телефонов, но и в отрасли планшетов и носимых устройств. На оба этих вопроса ответом было четкое «да», и, как мы увидели, дальнейшая экспансия прошла очень гладко.

Ответ «нет» на любой из двух вопросов означает, что предстоит борьба за роли и лидерство придется восстанавливать, а не рассчитывать, что оно сохранится само собой. Стоит отметить, что ответы «да» и «нет» будут разными для каждого партнера, так что эти вопросы могут помочь определиться и с вашей ролью, и с выбором партнеров.

Вопросы 1 и 2 — проверка на согласие быть последователем. С новыми партнерами (вопрос 1) нужно остерегаться чрезмерной самоуверенности, вызванной общим энтузиазмом в отношении вашего предложения. Ключевое препятствие на этом этапе — не сомнения в достоинствах предложения как такового, а фундаментальные споры на тему, кто к кому будет приспосабливаться. Кто будет задавать скорость, направление, правила? Когда все участники отвечают на этот вопрос: «Я», мы видим отсутствие прогресса, характерное, например, для отрасли мобильных платежей в США.

В случае с нынешними партнерами (вопрос 2) самоуверенность, основанная на энтузиазме, усугубляется еще и ожиданиями, предъявляемыми по привычке. В этом и была суть эго-системной проблемы с мобильными платежами. Ретейлеры и банки с готовностью следовали за Apple в контексте приложений, помогавших им лучше взаимодействовать с клиентами, но не пожелали добровольно отказаться от лидерства, когда ценностное предложение изменилось — от онлайн-удобств к финансовым трансакциям.

Всем лидерам нравится думать, что их последователи довольны своей ролью. Тем не менее даже довольным последователям легко представить себе альтернативный мир, где главными будут они. Поддаться заблуждению о «естественном» праве на лидерство легче, когда вы работаете с прежними партнерами, а не с новыми. И соответственно, остерегаться этого нужно еще сильнее.

Что это значит для вас?

Другой путь к успеху: мобильные платежи в Китае

В отличие от США, мобильные платежи в Китае оказали поистине преобразующее действие. Сравнение тем более поучительно, так как разница не только в контексте, но и в стратегии лидерства. В США старая технологическая экосистема — устоявшаяся система платежей по кредитным картам — работала повсюду, обеспечивая высокий уровень удобства и для потребителей, и для продавцов, и имела массу возможностей для дальнейшего расширения (в духе нашего анализа в главе 4). Ключевое отличие состояло в том, что в Китае кредитные карты еще не получили большого распространения; экосистема транзакций, основанных на наличных деньгах, была не слишком эффективной (неудобной и не самой безопасной) и не имела никаких возможностей для инновационных расширений. Поскольку ситуация в Китае являлась, по сути, «чистой доской», проблемы с партнерами, недовольными своим новым положением, просто отсутствовали (то есть ответ на второй вопрос теста — по умолчанию «да»), и, чтобы стать лидером, требовалось только создать новую структуру согласования (после чего на первый вопрос ответ тоже был «да»).

В свете этого решающим фактором стал подход к партнерам, которые до этого никогда не были участниками экосистем. Мы видим, что ответ на первый вопрос теста зависит от того, кто спрашивает. В Китае предложение по мобильным платежам возглавили не производители телефонов и не традиционные ретейлеры, а Alibaba (признанный лидер электронной коммерции) и Tencent (признанный лидер в отрасли мессенджеров), которые построили две параллельные экосистемы. Их успех с мобильными платежами был обусловлен переносом экосистемы и поэтапной экспансией. Клиенты, ищущие альтернативу оплате наличными после доставки, положили начало Alipay — цифровому кошельку, который финансировался деньгами, положенными на отдельный счет, и позволял осуществлять доверенные платежи для покупок на Alibaba. В Tencent же создали пиринговый метод перевода денег между пользователями мессенджер-системы WeChat Pay. Поэтапная экспансия осуществлялась следующим образом: сначала доступ был предоставлен сторонним онлайн-торговцам и услугам, а затем произошел переход и в мир физических продаж — с помощью сгенерированных приложением QR-кодов, которые сканировались камерой обычного смартфона, что не требовало значительных инвестиций от продавца.

Все произошло именно так, как мы обсуждали в