Они знают. Они все знают. И это пугает их буквально каждый день. Куда бы я ни пошла, я всюду замечаю дисфункциональную деятельность. Это кажется одновременно интересным и пугающим, но я обнаружила, что дисфункциональность сильнее всего проявляется у крупных и устоявшихся брендов. Только подумайте об этом. Чтобы вырастить компанию до определенного размера, необходимо пройти все этапы, с которыми сталкиваются все предприниматели. Вы должны начать думать о том, насколько подразделения замкнуты в своих внутренних границах, о том, кто что производит и как выглядит роль каждого участника, а также о том, насколько правильна структура, которую вы используете.

Затем предприниматели начинают разбираться с талантами и рабочей силой. Чаще всего у них нет людей со всесторонними навыками, поэтому им приходится выбирать среди тех, кто подходит больше всего.

Очень часто клиенты просят меня поучаствовать в реорганизации и реинжиниринге своих процессов. И часто нам удается добиться в этом деле немалого успеха.

Начиная заниматься реорганизацией, я обычно говорю: «Вам следует заняться созданием ролей. Вы не должны фокусироваться на людях, которые у вас уже есть. Вы создаете роль и пишете должностные инструкции. И если люди, занимающие эти роли, не вполне им соответствуют, их нужно переучить, наделить их другой ролью или заставить уйти».

И тут мои собеседники чаще всего смотрят на меня с удивлением. «Но мы не можем просто так взять и уволить человека. Нет, мы не будем этого делать». На это я отвечаю: «Конечно, вы не должны этого делать. Но тогда не удивляйтесь, что если вы будете действовать прежним образом, то будете получать прежние результаты».

Компаниям приходится задаваться вопросом: «Что нам делать, если мы не можем произвести то, что нам необходимо, с имеющейся командой? Мы не можем нанимать людей или удерживать их на определенных ролях, если они не подходят».

Причина моей жесткости в подобных разговорах обусловлена тем, что я хочу четко понять, что представляют собой мои лиды. Я хочу убедиться в том, что работаю с людьми, которые больше других нацелены на успех.

Если люди не готовы сделать непростой выбор, то это значит, что они не готовы и к предлагаемому мной типу стратегии контента и моим советам в области организации работы. Они не добиваются успеха, потому что не готовы признать: «Да, нам нужно серьезно подумать над тем, чем занимаются все эти люди».

Я считаю, что перед тем, как увольнять людей, им нужно дать год на то, чтобы они могли переучиться и освоить новые навыки. Однако в конечном итоге мы все должны понимать, что иногда без жестких решений просто не обойтись.

При обычном уровне вовлеченности я, как правило, могу решить до 10 % проблем своего клиента. Зачастую клиенты нанимали меня как консультанта, желая спихнуть на меня ответственность в случае, если что-то пойдет не так.

По этой причине я начала активно смещать свой бизнес в сторону образования. Мы учим клиентов тому, как создавать рабочие инструменты, и для этого у меня имеется проверенная четырехэтапная методология. Я заметила, что чаще всего взаимное доверие возникает, когда я работаю с клиентом в тандеме как с партнером, а не просто говорю ему, что делать. Чтобы понять, как выглядит наилучшее решение конкретной проблемы, нужно, чтобы наши мозги работали в унисон.

Ким: Можете ли вы рассказать еще о какой-нибудь ошибке, которую обычно допускают маркетеры в отношении контента?

Ахава: Вторая ошибка заключается в том, что люди слишком много говорят о себе и не думают о болевых точках конечного пользователя или человека, до которого они пытаются достучаться. Вчера я натолкнулась на один доклад и была шокирована, насколько плохо он был составлен. Все начиналось довольно мило – с пары историй и интересной статистики. Но через три страницы началась невероятно навязчивая реклама одной программной платформы. Меня это изрядно смутило, поскольку распространением этого доклада занималась одна хорошо известная группа, специализирующаяся на контент-маркетинге, и я подумала: «Читал ли кто-нибудь этот доклад перед тем, как начать его распространять?»

Обычно мы хотим, чтобы наши доклады служили совершенно обратным целям. Мы должны обращаться к болевым точкам клиента, а не пытаться продать им наш продукт или объяснять, почему он лучше других.

Я раз за разом сталкиваюсь с чем-то подобным в твитах компаний и на их страницах в Facebook. Они постоянно концентрируются только на себе любимых, а не на клиенте.

Ким: Что вы можете предложить для исправления этой ситуации и концентрации на интересах потенциальных клиентов?

Ахава: Очень часто мне помогает следующая техника продаж. После того, как я пообщаюсь с человеком и увижу, что он заинтересован, однако опасается сделать следующий шаг, я говорю ему: «Напоследок я бы хотела задать вам один вопрос. Можете ли вы описать свою самую сложную текущую проблему в области контента?».

Очень часто ответы на этот вопрос дают мне темы для новостной рассылки и публикаций в блоге. Именно таким образом я узнаю, что пугает людей прямо сейчас и как я могут отреагировать на происходящее и дать им нужные решения. А это заставляет их думать: «Похоже, эта дама разбирается в вопросе, и с ней стоит пообщаться».

Кроме того, я думаю, что компаниям нужно с умом относиться и к традиционному маркетинговому комплексу.

Я позволяю себе не больше одной рассылки в квартал с рассказом о каком-то сделанном нами проекте. Понятно, что это – типичное электронное письмо, цель которого состоит именно в продаже. Клиенты часто открывают такие письма, однако ни одно из них ни разу не принесло мне новых заказов.

Все новые проекты приходят ко мне благодаря электронным письмам, которые отвечают на самые популярные из задаваемых клиентами вопросов.

Вот что еще важно – зачастую людей раздражают вещи куда более простые, чем может показаться. Обычно читатели находятся на гораздо более высоком уровне понимания проблемы, чем предлагает ваше решение.

Поэтому, что бы вам ни казалось, посмотрите на свое решение еще раз, а затем сделайте 10 шагов назад к пониманию самой простой сути проблемы. В этом случае у вас появится намного больше шансов понять, что действительно происходит в бизнесе ваших клиентов.

Ким: Можете ли вы привести пример?

Ахава: Да, я с удовольствием поделюсь с вами примером из моей личной практики. То, что я продаю, обычно называется и маркетингом контента, и его стратегией. Эти два понятия значительно различаются между собой. Зачастую, когда я пытаюсь объяснить клиентам разницу между этими понятиями, их глаза начинают понемногу вылезать из орбит. Я много думаю (и много рассказываю) о внутренних рабочих процессах, издательских календарях, профилях клиентов и архитектуре сообщений. И мне потребовалось некоторое время на то, чтобы понять, что люди, в сущности, хотят знать ответ на простой вопрос: «Каким образом мы создаем контент?»

Впрочем, иногда происходит и обратное. Клиенты приходят к вам и вполне конкретно говорят, что именно им нужно. Это чем-то напоминает ситуацию, когда к доктору приходит пациент с 400 страницами распечаток из интернета и говорит: «Вы должны заменить мне бедренный сустав».