В этот момент перед восточными железными дорогами замаячила перспектива банкротства и федеральное правительство начало скупку их активов с целью создания «Конрейл» и «Амтрак». Брюс вспоминает: «Однажды Сэм сказал: “Железные дороги терпят банкротство каждые полвека, и никто ничего о них не знает. Это по-настоящему сложная система, которая складывается долгие годы”. Мы нашли Барни Донахью, бывшего сотрудника налогового управления, который хорошо разбирался в железных дорогах, буквально был на них помешан. Случалось вам встречать настоящего фаната железных дорог? Они этим живут и дышат, они вам расскажут все досконально, вплоть до протяженности путей и количества локомотивов. Вот и Барни был таким».

Главным в их инвестиционной модели было узнать больше, чем другие инвесторы об остаточных активах и порядке выплат по облигациям. Вооружившись нужной информацией, можно было подобрать недооцененные младшие облигации, которые почти наверняка будут оплачены. Донахью разведал о разных железнодорожных компаниях все, что смог, и решил, что лучше всего инвестировать в Erie Lackawanna: она была на грани банкротства и имела самое современное оборудование. Хендри, Леппла и Донахью решили присмотреться к объекту поближе. Они проехали по всей железнодорожной системе Erie, чтобы оценить ее состояние, подсчитать оборудование с учетом его сохранности и определить по справочнику Moody’s его стоимость. «Это самая обычная арифметика. Сколько стоит локомотив? Товарный вагон? Миля рельсового пути?» За 150 лет своего существования компания Erie выпустила 15 облигационных займов, и стоимость каждой облигации зависела, помимо прочего, от ее старшинства. Результатом изысканий Брюса стал список согласованного финансовыми организациями порядка погашения облигаций на момент ликвидации активов. Собрав данные об активах, задолженности и структуре облигаций компании, они могли оценить, чего стоит облигация каждого займа. Тем временем владельцы облигаций, не утруждавшие себя всей этой работой, блуждали в потемках и не знали, что делать. Младшие облигации при продаже резко дешевели, поскольку занимали в иерархии бумаг компании столь незавидное место, что инвесторы боялись не отбить свои деньги. Но расчеты Брюса свидетельствовали об обратном, и он скупал бумаги.

Рассказывать обо всех перипетиях этого дела слишком долго. Банкротство железнодорожного перевозчика — чрезвычайно запутанный и медленный процесс. Брюс поставил перед собой цель разобраться во всех нюансах лучше кого бы то ни было. Достигнув этой цели, он стал обращаться к нужным людям, поскольку сомневался в осведомленности старых добрых властных структур, заправлявших этой процедурой. В результате он добился назначения от судебного органа на должность председателя комитета, представлявшего интересы владельцев облигаций в процессе банкротства. Два года спустя Erie выбралась из долговой ямы, а Брюс получил кресла председателя правления и гендиректора компании. Управлять ею он поставил Барни Донахью. Хендри, Донахью и правление помогли восстанавливающейся компании пройти через оставшиеся судебные тяжбы, и, когда все хлопоты остались позади, Брюс оказался владельцем облигаций, которые принесли ему вдвое больше номинала и в 20 раз больше суммы, за которую он их когда-то покупал.

Хитроумная возня вокруг компании Erie Lackawanna, чем-то напоминавшая битву Давида с Голиафом, оказалась именно тем опытом, благодаря которому Брюс Хендри ныне зарабатывает себе на жизнь, и очень неплохо зарабатывает. Схема не очень простая: надо найти компанию, испытывающую финансовые трудности, тщательно изучить ее активы и долговые обязательства, досконально выяснить все подробности об облигациях. Затем оценить ситуацию в целом, вникнуть в процесс искового производства и включиться в него. И при этом иметь очень четкое представление о том, как будут развиваться события.

Далее следуют истории других потрясающих побед Хендри. Он взял под контроль компанию Kaiser Steel, предотвратил ее ликвидацию, в качестве генерального директора избавил ее от банкротства и получил 2 % собственности. Он выступал посредником при крахе First Republic Bank of Texas и вышел из игры с 600 % прибыли на первоначальные инвестиции в эту финансовую организацию. Когда из-за перепроизводства прекратился выпуск железнодорожных грузовых вагонов, Брюс купил 1000 вагонов, выпущенных последними, и отбил 20 % своих расходов на контрактах лизинга, которые грузоперевозчики были обязаны выполнить. Он продал вагоны год спустя, когда на рынке возникла их нехватка, и выручил кругленькую сумму. История пути Хендри на вершину одновременно типична и уникальна. Типичен сам характер решаемых задач, а уникально то, как Брюс учился на своих начинаниях, составлял собственный свод правил привлекательности инвестиционных возможностей, строил на основе этих правил шаблон и находил новые и необычные способы его применения.

На вопрос о том, как он сам объясняет свой успех, Брюс перечислил банальные вещи: надо идти туда, где нет конкурентов; вникать в детали; задавать нужные вопросы; воспринимать ситуацию в целом; рисковать и играть честно. Но эти правила на самом деле почти ничего не объясняют. Гораздо интереснее история, которую мы вычитали между строк. Как Брюс выяснял, какое знание ему нужно? И где он его находил? Какую роль в развитии его способности к точной оценке и верному суждению сыграли первые неудачи? Наконец, как он наловчился чуять выигрыш там, где все остальные видели только риски? Его нюх на выгодные проекты кажется сверхъестественным. Его рассказы заставляют вспомнить о маленьком оптимисте из анекдота. В день своего четырехлетия ребенок обнаружил во дворе кучу навоза и пустился плясать вокруг нее с криками: «Я так и знал, что где-то здесь спрятан пони!»

Все люди разные — каждый из нас постигает эту простую истину еще в детстве, когда сравнивает себя со сверстниками. Эта истина находит подтверждение везде и всюду: в школе, на спортплощадке, в зале заседаний совета директоров. Даже если мы проникнемся целеустремленностью и решимостью Брюса Хендри, даже если прислушаемся к его подсказкам, у многих ли из нас получится находить именно те кучи навоза, которые оставил спрятанный поблизости пони? Учимся мы тоже по-разному. И, как свидетельствует история Брюса, среди этих различий есть принципиальные — но какие именно? На этот вопрос мы постараемся ответить во второй части главы.

Есть один очень важный аспект — ваше отношение к самим себе и к собственным способностям.

Вспоминается такая мудрость: «Считаете ли вы, что можете что-то сделать, или считаете, что не можете, — в обоих случаях вы правы». Работа Кэрол Дуэк, о которой шла речь в главе 7, в значительной мере подтверждает этот афоризм. Несколько лет назад в журнале Fortune была опубликована статья, посвященная мнимым препятствиям. Она рассказывала о людях с дислексией, добившихся больших высот в бизнесе и других сферах деятельности. А ведь их заболевание препятствовало обучению. Среди этих людей — Ричард Брэнсон, создатель Virgin Records и Virgin Atlantic Airways, — он в 16 лет бросил школу и начал дело, которое сейчас оценивается в миллиарды долларов. Еще один дислексик — Дайан Суонк, ведущий экономический аналитик США. Еще — первопроходец в индустрии сотовой связи Крейг Макко и основатель Kinko’s Пол Орфали. Если спросить этих и других успешных людей об их пути к успеху, наверняка они расскажут историю преодоления невзгод. У всех были проблемы в школе — ведь им не подходили стандартные методы обучения. У большинства из них был низкий IQ, а это такой позор! Иных оставляли на второй год или отправляли учиться в корректирующие классы. Но практически каждому из них повезло с родителями и учителями. Их наставники верили в них, поддерживали их. Брэнсон вспоминает: «В какой-то момент я решил, что быть дислексиком все-таки лучше, чем тупицей». В этой фразе — весь его личный «сюжет» на тему исключительности[90].