Важно с самого начала отдавать себе отчет в том, что отрицательный результат эксперимента немногим хуже положительного. Когда процесс идет не так, как запланировано, вы приобретаете возможность чему-то научиться. Автор книги приводит замечательное высказывание выдающегося архитектора Ричарда Фуллера, которое удачно иллюстрирует эту мысль: «Не существует неудачных экспериментов, бывают эксперименты с неожиданными результатами». Если настроить себя не на подтверждение гипотезы, а на ее изучение, процесс сразу становится интереснее.

ИСПОЛНИТЕЛИ И ЛИДЕРЫ

Также не следует слишком рассчитывать на проактивность сотрудников. Срабатывание сигнала о наличии проблемы бесполезно, если нет определенных людей, которые должны на этот сигнал отреагировать. Если за что-то отвечают все – не отвечает никто.

В то же время, если вы стремитесь к постоянному совершенствованию процессов, не следует создавать специальные команды. Обучать принципам «ката-совершенствования» нужно всех. Просто надо понимать принципиальную разницу в целях этого обучения.

Таким образом, хотя вовлеченность исполнителей и приносит определенную прямую пользу, но обычно это улучшения, которые касаются их собственной деятельности на их участках работы.

Улучшениями процессов в целом должны заниматься те, кто как минимум представляет себе эти процессы в полном объеме.

УЧИТЕЛЬ И УЧЕНИК

Если верить описанному Марком Эффроном и Мириам Орт в книге «Управление талантами» правилу, 70 % знаний люди приобретают на практике. Исходя из этого, наиболее эффективно обучение, которое осуществляется в рамках производственных процессов.

Наставник направляет ученика по пути совершенствования в ходе диалога, целью которого является провокация обучающегося на самостоятельные размышления.

Первоначальная задача ставится максимально неопределенно, чтобы дать возможность учителю оценить ход мысли ученика. Обычно первый вариант решения возвращается обучаемому с комментарием типа «Подумай об этом еще» или «Почему это так?». Далее начинается цикл, в ходе которого решение становится все более продуманным и детальным. Когда концепция удовлетворяет наставника, под его наблюдением начинается планирование и осуществление эксперимента по «Циклу Деминга».

Ротер подчеркивает: хотя может показаться, что учитель, задавая вопросы, подталкивает ученика к заранее определенному «правильному» решению, на самом деле он поощряет его к самостоятельному мышлению, направляя по ходу процесса.

Хотя наставники на Toyota не навязывают решения, они могут подсказать, как следует подходить к их выработке. При этом они позволяют ученикам совершать незначительные ошибки (разумеется, не влияющие на конечный производственный результат), в точном соответствии с поговоркой «На ошибках учатся».

Чтобы стать хорошим учителем, обязательно нужно какое-то время провести в роли ученика. Только пройдя путь «ката-совершенствования» самостоятельно, под руководством опытного наставника, человек может понять, как правильно руководить другими на этом пути.

Автор книги в полном соответствии с принципами Toyota рекомендует оформлять работу с учеником над планом действий в письменной форме на листе формата A3. Это проясняет мысли, делает взаимоотношения наставника и наставляемого более предметными и сфокусированными.

ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЯ

В книге Ротера на примерах пошагово разобран подход Toyota к решению возникающих производственных проблем.

Все начинается с выделения основной проблемы. После этого, согласно принципу «Дао Toyota» «иди и смотри», происходит полевое исследование, которое позволяет понять, как процесс должен осуществляться и как он осуществляется в действительности. На этом этапе можно принять меры по минимизации ущерба до устранения его причины. В рамках «иди и смотри» выявляется истинное место возникновения неполадки.

Затем анализируются причины отклонения и начинается проверка сделанных предположений. Для этого разумно применять метод «пять «почему?», который заключается в последовательном уточнении истинной причины события через установление цепочки причинно-следственных связей. Благодаря этому определяется первопричина, которую и следует удалить, чтобы исключить повторение проблемы.

Теперь можно разрабатывать меры по устранению установленной первопричины. Ротер рекомендует изменять по одному фактору за раз – это более медленный путь, но он позволяет видеть влияние каждого фактора на результат.