После того как проблема решена и это подтверждается на практике, успешные меры стандартизируются и массово внедряются в производство.

«Тойота ката» – прекрасное дополнение к основополагающим книгам о производственной системе Toyota, таким как «Дао Toyota» Джеффри Лайкера. Майк Ротер рассматривает только отдельные особенности системы, поэтому его книга получилась очень сфокусированной и подробной.

Подход к обучению, описанный Ротером, должен заинтересовать всех тех, кто стремится внедрить методы бережливого производства у себя на предприятии, вне зависимости от занимаемой должности.

Оригинальное название: Lean Office Demystified: Using the Power of the Toyota Production System in Your Administrative Areas

Год первого издания: 2006

Достоинства: Пример применения методов бережливого производства в непроизводственной сфере

Недостатки: Сумбурное изложение некоторых моментов

Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»

Время прочтения: 4–6 часов

Уровень: Базовый

Оценка: 7/10

Офисная деятельность – одна из наиболее рутинных. Меняются инструменты – счеты, печатные машинки, кульманы заменены компьютерами, – но это не более чем косметические усовершенствования. Бесспорно, компьютерная революция резко повысила производительность кабинетных работников, но потенциал этой революции уже давно исчерпан. Дальнейшая модернизация программ и устройств позволит еще немного увеличить эффективность количественно, но не качественно.

Проблема заключается в том, что процессы, происходящие в офисах, остаются неизменными со времен диккенсовских клерков. Чтобы достичь качественных изменений, необходимо изменить сами процессы. И последовательное, осознанное применение элементов Производственной системы Toyota позволяет это сделать. Дон Тэппинг и Энн Данн в своей книге «Бережливый офис. Устранение потерь времени и денег» дают практические рекомендации по внедрению методов TPS в административной сфере.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

При этом пересмотру подлежат как должностные обязанности, так и способы их выполнения, что позволит эффективнее выявлять потери, совершенствовать обмен информацией на всех уровнях, повысить качество и стимулировать работников самостоятельно находить и реализовывать улучшения. Чем бы ни занималась компания, в ней всегда есть процессы, которые можно упростить.

Для внедрения бережливого производства необходимо обеспечить готовность людей к переменам и осознание ими неизбежности этих перемен. Культура организации изменяется вместе с принципами ее отдельных сотрудников.

Внедрение следует осуществлять в три основных этапа. На первом организация аккумулирует знания о рабочих процессах и тем самым приобретает контроль над ними. На втором происходит собственно внедрение изменений, основанных на собранных знаниях. И, наконец, на третьем этапе запускается непрерывное совершенствование.

ИЗБАВЛЕНИЕ ОТ ФЛЮСА

Еще Козьма Прутков отмечал, что «[узкий] специалист подобен флюсу». В обычной офисной практике узкая специализация особенно распространена, отдельные сотрудники могут быть носителями от 80 до 100 % информации о тех или иных процессах. С повышением конкуренции на рынке труда многим начинает казаться, что монопольное владение знаниями является своего рода «страховкой от безработицы», и этот взгляд, увы, не так уж необоснован. Однако для компании подобный подход является крайне вредным.

Одна из первых задач, стоящих при внедрении бережливого офиса, – расширение компетенций сотрудников. Для этого следует документировать процессы с максимально возможной тщательностью, совершенствовать их, избавляясь от потерь, а затем стандартизировать так, чтобы их на достойном уровне могло воспроизводить как можно больше людей.

Например, существование хорошо организованной базы контактов, которая постоянно пополняется и актуализируется, позволяет легко заменить отсутствующего оператора, а готовые шаблоны деловой переписки помогут вести дела уехавшего в отпуск клерка так, чтобы клиент даже не заметил подмены.

ОБРАЗОВАНИЕ КОМАНДЫ

Еще на стадии формирования у всех членов команды должны быть определены роли (которые потом, при необходимости, можно перераспределить). Затем важно быстро пройти этап конфликтов и выяснения отношений, в ходе которого сотрудники смогут помериться своим эго и занять позиции, которых заслуживают.

Далее работа нормализуется, каждый примет свою роль (или займет ту, которая подходит ему больше, а то и просто покинет команду). После этого наступает время конструктивной работы, и остается только следить за тем, чтобы команда снова не скатилась к конфликтам. Каждый этап создания команды занимает определенное время, но это время, потраченное с пользой для дела.

Огромную роль играет лидер команды. Важно понимать, чем лидерство отличается от руководства. По мнению авторов книги, если хороший руководитель делает все так, как нужно, то хороший лидер делает то, что нужно. Лидеры ясно понимают ситуацию во всей ее полноте и при этом способны не только самостоятельно найти решение, но и увлечь за собой остальных. Эффективность лидеров проистекает из их умения мотивировать подчиненных, и, совершенствуя свои лидерские качества, руководитель повышает мотивированность и производительность своих сотрудников.

ИНСТРУМЕНТАРИЙ БЕРЕЖЛИВОГО КЛЕРКА

Один из главных инструментов бережливого производства в офисе – журналы, ведь все процессы должны быть зафиксированы, хронометрированы, оптимизированы и стандартизированы.