На выбор описанных выше параметров организационного дизайна влияет целый ряд так называемых ситуативных факторов, и наоборот. К этим факторам относятся возраст и размер организации; ее техническая производственная система; всевозможные характеристики ее среды, например стабильность и сложность; а также особенности системы власти, скажем, насколько жестко ее контролируют внешние факторы. Далее вашему вниманию в виде гипотез представлено краткое описание влияния этих ситуативных факторов; оно составлено на основе многочисленных литературно-исследовательских источников.

• Чем старее организация, тем жестче формализованы ее поведенческие процессы. В данном случае мы имеем дело с синдромом «это мы уже видели». По мере того как организация стареет, она все чаще повторяет свое поведение в прошлом; в результате оно становится все более предсказуемым и подверженным формализации.

• Чем крупнее организация, тем жестче формализованы ее поведенческие процессы. Точно так же, как более старые организации со временем придают официальный статус (т. е. формализуют) тому, с чем они сталкивались ранее, более крупные организации формализуют то, с чем они сталкиваются часто. («Послушайте, я это слышал сегодня уже не меньше пяти раз. Так что просто заполните этот бланк, как в нем указано».)

• Чем крупнее организация, тем сложнее ее структура; тем более специализирован в ней труд и подразделения и тем более развиты ее административные компоненты. По мере своего увеличения организации получают возможность сильнее специализировать труд. (Большая парикмахерская может позволить себе иметь специалиста по детским стрижкам – маленькой парикмахерской это недоступно.) В результате они могут также сильнее специализировать – или «дифференцировать» – деятельность своих подразделений, а это требует дополнительных усилий по координации. Следовательно, крупные организации склонны расширять иерархию, усиливая тем самым прямой надзор, и более активно использовать свою техноструктуру, чтобы обеспечить координацию путем стандартизации, а также стимулировать более четкую координацию благодаря взаимному регулированию.

• Структура зависит от возраста отрасли со времени ее основания. Это весьма любопытное открытие, однако, как мы увидим, оно вполне соответствует истине. Структура организации действительно отражает возраст отрасли, в которой она работает, независимо от возраста самой организации. Отрасли, которые существовали до промышленной революции, явно предпочитали один вид структуры; отрасли, появившиеся во времена развития железнодорожного транспорта, – другие и т. д. Очевидно, нам следовало ожидать, что в разные периоды истории будут доминировать разные структуры; удивительно другое; эти структуры сохраняются и живут, т. е. старые отрасли остаются верными своим более ранним структурам.

Техническая система – это все инструменты, которые используются операционным ядром для производства продуктов. (Это понятие не следует путать с понятием «технология», которое относится к базе знаний организации.)

• Чем более регулирующей является техническая система – т. е. чем больше она контролирует работу операторов, – тем жестче формализована работа операторов и тем более бюрократическую структуру имеет операционное ядро. Технические системы, регулирующие работу операторов, например сборочные конвейеры в условиях массового производства, делают труд в высшей степени рутинным и предсказуемым, а следовательно, способствуют специализации и формализации. Последнее, в свою очередь, создает отличные условия для процветания в операционном ядре бюрократии.

• Чем сложнее техническая система, тем выше квалификация вспомогательного персонала. Понятно, что, если организация вынуждена использовать сложные станки и оборудование, ей необходимо нанять специалистов, которые будут разбираться в этом оборудовании – т. е. смогут проектировать, правильно отбирать и модифицировать его. А затем нужно наделить их полномочиями принимать решения, касающиеся этого оборудования, и всячески поощрять использовать средства связи, чтобы обеспечить эффективность механизма взаимного регулирования.

• Автоматизация операционного ядра приводит к преобразованию административной структуры в органическую. Когда неквалифицированный труд координируется путем стандартизации рабочих процессов, мы, как правило, имеем бюрократическую структуру в рамках всей организации, поскольку ментальность, основанная на контроле, охватывает всю систему. Но когда работа операционного ядра автоматизируется, социальные взаимоотношения начинают меняться. При управлении машинами навязчивая идея контроля исчезает: за механизмами не надо следить, как за людьми, – и вместе с ней из организации уходят многие менеджеры и аналитики, которые нужны были для контроля над операторами. На их место приходят вспомогательные специалисты, которые наблюдают за станками, инструментами и оборудованием, координируя свою работу путем взаимного регулирования. Следовательно, автоматизация сокращает линейные полномочия, повышая важность штабного опыта, и организация все меньше полагается с целью обеспечения координации на стандартизацию.

Понятие среды охватывает самые разные характеристики внешнего контекста организации, связанные с рынком, политическим климатом, экономическими условиями и т. п.

• Чем динамичнее среда организации, тем более органична ее структура. Представляется вполне логичным, что в стабильной среде – когда ничего не меняется – организация способна спрогнозировать будущую ситуацию и, следовательно, при всех остальных одинаковых условиях вполне может полагаться в деле координации на стандартизацию. Но когда условия становятся динамичными – когда приходится постоянно изменять выпускаемые продукты, текучесть кадров высока, а политическая ситуация нестабильна, – организация не может прибегнуть к стандартизации, она должна оставаться гибкой, применяя механизмы прямого надзора и взаимного регулирования. В таких условиях ей необходимо использовать более органическую структуру. Например, армии, которые в мирное время представляют собой в высшей степени бюрократические структуры, во время активных военных действий, особенно партизанского типа, превращаются в абсолютно органические организации.

• Чем сложнее организационная среда, тем сильнее децентрализована структура организации. Основная причина децентрализации организационной структуры заключается в том, что один человек не может постичь и хранить в своей голове всю информацию, необходимую для принятия решений. И если операционный процесс организации базируется на сложном и объемном комплексе знаний, ей часто приходится децентрализовать полномочия в сфере принятия решений. Тут следует обратить ваше внимание на то, что одновременно и стабильной, и динамичной может быть как сложная структура (например, перед специалистом в области кардиохирургии на открытом сердце стоит очень сложная задача, но он знает, чего можно ожидать), так и простая (производитель готовой одежды работает в относительно простой среде, но не может предсказать, какой стиль будет модным в следующем сезоне).