Рис. 7.1. Органиграмма предпринимательской фирмы Sternberg’s (приблизительно 1948 г.)

Предпринимательские фирмы – это зачастую молодые агрессивные компании, находящиеся в постоянном поиске новых рискованных рынков, которые отпугивают более крупные бюрократические структуры. Однако при этом они стараются избегать сложной среды, предпочитая оставаться в нишах, полностью понятных для их лидеров. Благодаря небольшим размерам и четко сфокусированным стратегиям они сохраняют простые структуры, в результате чего лидеры удерживают в своих руках рычаги жесткого контроля и могут свободно маневрировать. Кроме того, бизнесмены-предприниматели часто обладают ясным видением будущего своих компаний и при этом нередко харизматичны или автократичны (а порой поочередно демонстрируют и то и другое!). Конечно, не все «предприниматели» имеют ясное видение или агрессивны; многие довольствуются весьма традиционными стратегиями, долгое время оставаясь в небольших географических нишах. Под маркой локального производителя они могут держать ресторан, городскую пекарню или региональную сеть розничной торговли.

Однако, чтобы выбрать конфигурацию, которую мы называем предпринимательской, организация вовсе не обязательно должна быть предприятием; ей даже не обязательно работать в коммерческом секторе. По сути, большинство новых организаций, в каком бы секторе они ни работали, выбирают именно эту конфигурацию, поскольку, чтобы начать нормально функционировать – определить базовое направление (или стратегическое видение), нанять первых работников и сформировать отправные процедуры, – им приходится полагаться в первую очередь на персонифицированное лидерство. Понятно, что и сильных лидеров привлекают именно новые, молодые организации, в которых они могут проявить себя, «поставить свою печать» на все в них происходящее. Таким образом, мы можем сделать вывод, что большинство организаций – работающих в коммерческой, неприбыльной и правительственной сферах – в годы своего становления, на начальной стадии развития, проходят через предпринимательскую конфигурацию.

Более того, хотя новые организации, которые стремительно разрастаются и требуют специализированных форм опыта и знаний, как правило, быстро переходят к другой конфигурации, многие компании долго остаются на этом этапе – по крайней мере до тех пор, пока ими продолжают управлять основавшие их лидеры. Об этом свидетельствует и то, что структура таких организаций часто обусловлена личными потребностями и ориентацией лидера, а штат укомплектовывается его верными последователями.

Последнее замечание говорит о том, что повышенная личная потребность лидера во власти сама по себе может привести к созданию предпринимательской конфигурации в уже существующей организации. Если директор или президент компании сосредоточивает в своих руках все больше власти и избегает формализации деятельности либо разрушает ее, относясь к ней как к угрозе своему праву управлять по указу, то в результате, как правило, возникает автократическая форма предпринимательской организации. Аналогичная ситуация наглядно просматривается в формировании культа личности как в бизнесе (например, последние годы правления Генри Форда), так и в сфере государственного управления (например, многие годы, когда у власти в СССР был Сталин). Похожий эффект может давать и харизма, но с иными последствиями – в этом случае лидер получает персональную власть не потому, что любым способом старается сосредоточить ее в своих руках, а потому, что его последователи сами с радостью ему ее отдают.

Кроме того, предпринимательская конфигурация имеет тенденцию возникать в организациях самых разных типов в периоды, когда они сталкиваются с кризисами. Припертая к стене, когда на кон поставлено само ее выживание, рассчитывая на спасение, компания обычно обращает свой взор на сильного лидера. В результате ее структура фактически (хотя и не всегда формально) упрощается, поскольку власть, которой в обычное время обладают разные группы сотрудников – штабные аналитики, линейные менеджеры, операторы-профессионалы и т. д., использующие более стандартизированные формы контроля, – подавляется, с тем чтобы президент или директор путем персонифицированного контроля мог распространить в организации новое общее видение. Лидер может сократить расходы, стараясь воплотить в жизнь то, что в литературе по стратегическому менеджменту называют операционной революцией; либо изменить базовую товарную или сервисную ориентацию своей компании, чтобы осуществить так называемую стратегическую революцию. Конечно, после того как такая революция закончится, организация вполне может вернуться к своим традиционным операциям и даже «изгнать» лидера-предпринимателя, который в этом случае превратится в препятствие, мешающее ей функционировать плавно и спокойно.

Как же вырабатывается стратегия в предпринимательской организации? И какую роль в этом процессе играет загадочная концепция, известная под названием «стратегическое видение»? Нам кое-что известно о предпринимательском способе принятия решений, но о самом стратегическом видении мы знаем очень мало, поскольку оно как бы «заперто» в голове человека. Однако некоторые исследования, проведенные в Университете Макгилла, позволили пролить свет на оба этих вопроса. Предлагаю сначала поговорить о стратегическом видении.

В работе, которая была написана в соавторстве со мною, моя коллега по Университету Макгилла Фрэнсис Уэстли противопоставила два взгляда на лидерство, основанное на ви́дении. Первый она сравнила со шприцем для подкожных инъекций: активный ингредиент (видение) закачивается в шприц (слова) и впрыскивается в сотрудников, стимулируя их энергию и энтузиазм. Несомненно, в определенной мере это соответствует истине, но Фрэнсис предпочитает другой образ – драму. Основываясь на книге о театре, принадлежащей перу Питера Брука[80], легендарного режиссера Королевской шекспировской труппы, она высказывает идею, что стратегическое ви́дение, подобно драматическому произведению, становится настоящим волшебством в тот момент, когда фантазия и жизнь объединяются воедино. В театральном мире такой момент является результатом бесконечных «репетиций», «представления» как такового и «присутствия» зрителей. Но Брук предпочитает использовать более динамичные эквиваленты этих слов, заимствованные из французского языка: repetition, representation и assistance, – которые имеют в английском языке иное значение. И Фрэнсис Уэстли применяет эти французские слова для описания сути стратегического ви́дения.

«Репетиция» предполагает, что успех приходит только благодаря глубокому знанию предмета. Точно так же, как сэр Лоуренс Оливье должен был снова и снова повторять свою роль до тех пор, пока его язык не произносил нужные слова без каких-либо усилий[81], Ли Якокка «мужал» и укреплял свои позиции в автомобилестроительном бизнесе, переходя от Ford к Chrysler, потому что автомобили были «у него в крови»[82]. Вдохновение, основанное на ви́дении, является результатом не везения и удачливости лидера, – хотя, конечно, случайные встречи могут играть здесь определенную роль, – а огромного опыта в той или иной конкретной области.