ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Структура:

– простая, неформальная, гибкая, с ограниченной штабной иерархией и иерархией средней линии;

– все виды деятельности вращаются вокруг директора или президента, который лично контролирует их путем прямого надзора.

Контекст:

– простая и динамичная среда;

– сильное лидерство, иногда харизматичное или автократичное;

– несколько стадий развития: основание, расцвет, кризис и резкие изменения;

– как правило, окружена небольшими организациями, «местными производителями».

Стратегия:

– зачастую выработка стратегии основана на ви`дении перспективы; в целом стратегия «сознательная», но в деталях «возникающая» и гибкая;

– лидер старается позиционировать свою уязвимую, чувствительную организацию в максимально защищенных, надежных нишах.

В итоге имеем:

– быстро реагирующую организацию с четкой миссией;

но

– уязвимую, ограничивающую инициативу;

– склонную к непропорционально большому вниманию к стратегии либо к операциям.

Возьмем, например, автомобильную дилерскую сеть, которой управляет необычайно предприимчивый, активный хозяин; только что образованное министерство; корпорацию, даже целую нацию с лидером-автократом либо школьную систему в состоянии кризиса. Во многих отношениях это совершенно разные организации. Однако ясно, что они имеют целый ряд одинаковых характеристик. Все это – конфигурации, которые мы называем предпринимательской организацией.

Структура предпринимательской организации проста; лучше всего ее можно охарактеризовать с помощью тех черт, которые у нее явно отсутствуют: это детальная разработанность и полная завершенность. Как видно из рисунка, представленного в начале главы, в типичной организации данного типа работает ограниченный штабной персонал (если он есть вообще); для нее характерны нечеткое разделение труда и неразвитая управленческая иерархия. Лишь незначительная доля видов ее деятельности формализована, и в ней минимально используются процедуры планирования и рутинные тренинговые программы. В определенном смысле это даже не структура; в своей книге, посвященной структурам, я назвал ее простой структурой.

Власть в такой организации сосредоточена в руках директора или президента, который лично реализует властные полномочия. Формальные методы контроля сдерживаются и ограничиваются, потому что представляют угрозу для власти руководителя; не приветствуется также широкий опыт и даже аспекты идеологии, идущие вразрез с видением директора или президента. Под неусыпным оком лидера политическая среда развиться не может. Если те или иные аутсайдеры – клиенты или поставщики – пытаются оказать на организацию какое-либо влияние, лидер вполне может своим решением перевести ее в более защищенную рыночную нишу.

Довольно часто в небольших предпринимательских организациях все члены подотчетны одному руководителю. Даже если такая организация не очень мала, коммуникационный поток в ней, как правило, неформален и прежде всего связывает лидера с подчиненными. Вот как одна группа слушателей курса делового администрирования Университета Макгилла прокомментировала проведенное ею исследование небольшой фирмы – производителя насосов: «Президента этой компании нередко можно застать за беседой с механиком. [Таким образом, он] зачастую получает информацию о поломке какого-нибудь оборудования еще до того, как об этом узнает начальник цеха».

Процесс принятия решений в таких организациях обычно гибок и в высшей степени централизован, что позволяет компании быстро реагировать на любые изменения. Понятно, что выработка стратегии тоже является прерогативой высшего руководителя фирмы; этот процесс, как правило, характеризуется повышенной интуитивностью и ориентирован прежде всего на агрессивный поиск новых возможностей. Неудивительно, что полученные таким образом стратегии имеют тенденцию отражать субъективное видение мира лидером, нередко с наложением на него личностных качеств этого человека.

Решение проблем и новаторство в предпринимательской организации – по всей вероятности, самые важные аспекты деятельности ее президента или директора. В отличие от них более формальным аспектам управленческого труда – например, исполнению роли номинального главы – уделяется намного меньше внимания, как и роли проводника внутреннего распределителя ресурсов, так как знания и власть сосредоточены преимущественно на самом верху иерархической лестницы.

Конфигурация предпринимательской организации формируется под влиянием внешнего контекста, который одновременно и прост, и динамичен. Этот контекст должен быть относительно простым (скажем, розничная торговля продуктами питания, а не конструкторские разработки реактивного самолета), поскольку только в таком случае один человек, находящийся на верхушке организации, сможет сохранять такое огромное влияние; и это должен быть динамичный контекст, требующий гибкой структуры, которая, в свою очередь, позволяет организации преодолевать недостатки бюрократии. Лидеров-предпринимателей изначально, по их природе, привлекают именно такие условия.

Классическим примером является, конечно, предпринимательская фирма, возглавляемая ее владельцем. Он старается избегать формальных процедур и контроля, присущих бюрократическим организациям, в которых, возможно, он до этого работал. Стоя у руля своего предприятия, он продолжает испытывать отвращение к бюрократическим методам и штабным аналитикам, которые являются неотъемлемой частью бюрократии, и стремится сделать свою организацию максимально экономичной и гибкой. На рис. 7.1 представлена органиграмма (блок-схема организационной системы) сети супермаркетов Steinberg's в период классического предпринимательского прошлого этой компании. Обратите внимание на указание конкретных фамилий над должностями, на очевидную простоту этой структуры (а ведь объем продаж фирмы в те годы составлял почти $27 млн), а также на то, как выделена позиция руководителя компании (не говоря уже о явных семейных узах, соединяющих нескольких представителей высшего менеджмента).