Глава 6 Честные разговоры об уязвимости – способ вернуться к гуманизации образования и работы

Для того чтобы возродить творчество, инновации и образование, лидеры должны возродить гуманизацию в образовании и работе. Надо понять, как недостаточность затрагивает управление и работу, научиться взаимодействовать с уязвимостью, а также распознавать стыд и бороться с ним. Не сомневайтесь – честные разговоры об уязвимости и стыде носят поистине подрывной характер. В организациях не говорят об этом, потому что боятся перемен. Как только начинаются подобные разговоры, появляется осознание и понимание проблемы, тогда вернуться назад практически невозможно. Кроме того, возникают довольно серьезные последствия. Мы все хотим великих дерзаний. Если мы признаем существование такой возможности, то мы ухватимся за нее и преобразуем ее в свое видение. И этого у нас уже никто не отнимет.

Перед началом этой главы я хочу пояснить, что я имею в виду под «лидером». Я пришла к выводу, что лидер – этот тот, кто несет ответственность за поиск потенциала в людях и предприятиях. Определение лидера никак не связано с должностью, статусом или количеством подчиненных. Я написала эту главу для всех – родителей, учителей, волонтеров и глав компаний – для всех, кто хочет развить в себе способность к великим дерзаниям и лидерству.

Проблема лидерства в культуре постоянной недостаточности

В 2010 году у меня была возможность провести долгие выходные с 50 руководителями из Кремниевой долины. Одним из выступающих на этом выездном семинаре был Кевин Серейс, бывший генеральным директором компании Serious Materials и в 2009 году, по версии журнала Ink, – «Предпринимателем года». Я знала, что Кевин собирался в своем выступлении говорить о подрывных инновациях, поэтому в моем первом разговоре с ним, прежде чем побеседовать с кем-то еще и прежде чем рассказать о моей работе, я задала ему такой вопрос: какой барьер он считает самым существенным для творчества и инноваций?

Кевин подумал с минуту и ответил: «Я не знаю, как это называется по-научному, но, честно говоря, это страх рассказать об идее и быть недооцененным, высмеянным и оскорбленным. Если вы хотите пережить этот опыт, и если вы выживете, тогда появляется страх неудачи и ошибки. Люди склонны думать, что они хороши ровно настолько, насколько хороши их идеи. Они хотят, чтобы их идеи выглядели реалистичными, а сами при этом стараются выглядеть так, будто знают абсолютно все. Проблема в том, что новаторские идеи часто выглядят сумасшедшими, а неудачи и негативный опыт – часть революции. Эволюция и постепенные изменения важны, и они нужны нам, но еще нам отчаянно нужна настоящая революция, и это требует мужества и творчества».

До этого разговора я никогда специально не спрашивала об инновациях лидеров, которых я интервьюировала, но все, что сказал Кевин, соответствует моим сведениям относительно работы и образования. Я улыбнулась и произнесла: «Это правда, не так ли? Большинство людей и большинство организаций не выдерживают неопределенности и риска реальных инноваций. Образование и креативность несут с собой уязвимость. В этих аспектах никогда не бывает достаточно определенности. Люди хотят гарантий».

Кевин кивнул: «Да. Опять же, я не уверен, что у этой проблемы существует название, но что-то связанное со страхом, мешает людям решиться на действия. Они сосредоточены на том, что уже умеют делать довольно хорошо, и не хотят выходить за эти рамки». Потом он сделал небольшую паузу и спросил: «Как я понимаю, вы – исследователь. А какова конкретная тема вашей работы?»

Я усмехнулась. «Я изучаю что-то связанное со страхом– я исследователь стыда и уязвимости».

Когда я вернулась в свой номер, я взяла блокнот с записями своего исследования и сделала заметки о своем разговоре с Кевином. Пока я размышляла о чем-то связанном со страхом, я вспомнила про другие заметки, которые я сделала раньше в том же блокноте. Я пролистала блокнот и нашла записи, сделанные после разговора с группой учащихся средней школы об их опыте обучения. Когда я попросила их описать ключевые моменты обучения, одна девочка дала нижеследующий ответ, в то время как другие закивали головой и начали поддакивать: «Да! Так и есть! Точно!»

«Иногда можно задать вопрос или подать идею, но если учителю эта идея или вопрос не нравится, или одноклассники начинают смеяться, то дело плохо. Я думаю, что большинство из нас уже на собственном опыте поняли, что лучше держать голову опущенной, рот на замке, и получать хорошие оценки».

Когда я перечитала этот отрывок и подумала о своем разговоре с Кевином, я была поражена. Как учителю мне стало грустно – мы не можем учиться и учить, когда наши головы опущены, а рты закрыты. Как мать школьницы и ребенка из подготовительной группы, я буквально взбесилась. Как исследователь я начала понимать, как часто проблемы нашей системы образования и работы зеркально отражают друг друга.

Сначала я восприняла это как два отдельных направления – одно для педагогов и одно для лидеров. Но, просмотрев данные, я поняла, что учителя и директора – это те же лидеры. При этом руководители высшего звена, менеджеры и директора компаний, безусловно, являются учителями. Ни одна корпорация или школа не может добиться успеха без креативности, инноваций и обучения, а самой большой угрозой для всего этого является утрата связи.

Учитывая все, что я узнала из исследования, и то, что я наблюдала в течение последних нескольких лет работы с руководителями из школ и компаний всех размеров и типов, я считаю, что мы должны полностью пересмотреть идею взаимодействия. Я называю его подрывным взаимодействиемвот по какой причине: для того чтобы возродить творчество, инновации и образование, лидеры должны возродить гуманизацию в образовании и работе. Это означает понимание того, как недостаточность затрагивает управление и работу, умение взаимодействовать с уязвимостью, а также распознавание стыда и борьбу с ним.

Сэр Кен Робинсон обращается к силе этого сдвига в своем призыве к лидерам заменить устаревшую идею, согласно которой человеческие организации должны работать, как машины, метафорой, которая отражает реалии человечества. В своей книге «Out of Our Minds: Learning to be Creative» («Забытое: вспомним о креативности») Робинсон пишет: «Какой бы соблазнительной ни была метафора с машиной для промышленного производства, человеческие организации не являются механизмами, а люди – не детали. У людей есть ценности и чувства, восприятие, мнения, мотивы и биографии, в то время как у винтиков и шурупчиков этого нет. Организация – это не материально-техническая база, в рамках которой она работает, это взаимосвязь людей».

И даже не стоит сомневаться, что возвращение гуманизации в работу и образование требует смелого руководства. Честные разговоры об уязвимости и стыде носят подрывной характер. Причина, по которой мы не ведем такие разговоры в своих организациях, заключается в том, что они проливают свет на самые темные углы нашего сознания и общества. Как только появляются подобные разговоры, осознание и понимание проблемы, тогда вернуться назад практически невозможно. Кроме того, возникают довольно серьезные последствия. Мы все хотим великих дерзаний. Если мы признаем существование такой возможности, то ухватимся за нее и преобразуем ее в свое представление. И этого у нас уже никто не отнимет.