Мы не сможем решить сложные вопросы, с которыми мы сталкиваемся сегодня, без творчества, инноваций и совместного обучения. Мы не можем допустить, чтобы наш дискомфорт, связанный с темой стыда, встал на пути признания и борьбы с ним в школах и на рабочих местах. Лучшая стратегия для создания устойчивых к стыду организаций заключается в поддержке лидеров, которые готовы к великим дерзаниям и честным разговорам о стыде. И это начинается с сознательных попыток определить, где именно в организации орудует стыд, и как он может проникать во взаимодействие с нашими сотрудниками и учениками.

Вот что мы можем сделать в своих организациях и коллективах, чтобы ослабить давление культуры сокрытия.

1. Поддерживать тех людей (и это не обязательно должны быть руководители), которые готовы быть открытыми и уязвимыми и способны вести честные разговоры о непростых ситуациях, не позволяя скрывать и умалчивать то, что приводит к усугублению стыда.

2. Привлекать внимание наших коллег и единомышленников к подобным обсуждениям. Рассказывать о таких случаях новичкам и студентам.

3. Применять на практике критическую осознанность и рассказывать о стратегиях стыдоустойчивости. Руководители и менеджеры могут активно помогать людям узнавать:

Каковы наиболее распространенные способы противодействия умалчиванию?

Как другие люди поступали в подобных ситуациях?Каков ваш собственный жизненный опыт честных обсуждений «стыдных» ситуаций?

4. Обучать сотрудников, чтобы они понимали различия между стыдом и виной. Рассказывать им, как получать для себя обратную связь и содействовать усилению содействия.

Ликвидация «промежутка» при помощи обратной связи

Организационная культура великих дерзаний – это культура честной, конструктивной и заинтересованной обратной связи. Я была потрясена, увидев, что первое место в списке опасений по поводу работы занимает обеспокоенность относительно «отсутствия обратной связи». Современные организации настолько сосредоточены на показателях для оценки эффективности, что передача, получение и требование ценной обратной связи становятся редкостью даже в школах, где обучение зависит от обратной связи. А ведь она является гораздо более эффективной, чем оценки, нацарапанные на верхней части страницы, или генерируемые компьютером стандартизированные отметки за результаты тестирования.

Проблема проста: без обратной связи не может существовать никаких трансформационных изменений. Когда мы не говорим с подчиненными об их сильных сторонах и возможностях для роста, они начинают ставить под сомнение ценность своего вклада и наших обязательств. Разобщение не заставит себя ждать.

Когда я спрашивала людей о причинах отсутствия обратной связи в их организациях и школах, они отвечали по-разному, но я выделила две основные проблемы: « нам некомфортно вести тяжелый разговор, и мы не знаем, как давать и получать обратную связь, чтобы это помогало продвигаться вперед сотрудникам и производственным процессам».Хорошая новость в том, что эти проблемы поправимы. Если организация считает создание культуры обратной связи приоритетной и практикуемой ценностью, а не желательной ценностью, то изменения могут произойти. Люди отчаянно нуждаются в обратной связи – мы все хотим расти и развиваться. Нам просто нужно научиться давать обратную связь таким образом, чтобы это вдохновляло на рост и взаимодействие.

Первым делом скажу, что, по моему мнению, обратная связь процветает в культурах, где целью является не «обретение комфорта при тяжелых разговорах», а нормализация дискомфорта. Если лидеры ожидают реального обучения, критического мышления и изменений, то периодический дискомфорт – не предмет выбора. Это верно на всех уровнях и для всех организаций, школ, религиозных общин и даже семей. Я наблюдала эту картину нормированного дискомфорта за годы своих исследований, и вижу его в школе и семье.

Я училась педагогике на книгах белл хукс и Паулу Фрейре . Сначала я была в ужасе от мысли, что если образование будет преобразующим, то оно станет некомфортным и непредсказуемым. Сейчас, когда я начинаю свой 15-й год преподавания в Хьюстонском университете, я всегда говорю своим студентам: «Если вы чувствуете себя комфортно, значит, я не учу, а вы не учитесь. Должно быть некомфортно, и это нормально. Кроме того, это часть процесса обучения».

Простое и честное объяснение людям, что дискомфорт – это нормальное явление, что он неизбежен, уменьшает беспокойство и страх. Периоды дискомфорта становятся ожидаемыми и воспринимаются нормально. И всегда есть студенты, которые подходят ко мне после занятий и говорят: «Я не ощущаю дискомфорта. Меня это беспокоит». Такие заявления часто приводят к крайне важным разговорам и отзывам об их участии в процессе обучения. Лидерам необходимо привлечь наши умы и сердца к идее развития мужества при ощущении дискомфорта и учить людей тому, как воспринимать дискомфорт в качестве составляющей роста.

Для лучшего понимания того, как давать обратную связь, которая движет людьми и процессами, я обратилась к своей социальной работе. Я считаю, что важную часть ценной обратной связи занимает «перспектива сильных сторон». По данным педагога по социальной работе Денниса Сейлибея , рассмотрение производительности под углом перспективы сильных сторон дает нам возможность изучить проблемы с точки зрения способностей, талантов, умений, возможностей, видения, ценностей и надежд. Эта точка зрения не отвергает серьезный характер борьбы. При этом она требует рассмотрения положительных черт в качестве потенциальных ресурсов. Доктор Сейлибей утверждает: «Отрицать возможности так же неправильно, как отрицать проблемы».

Одним из эффективных методов для понимания сильных сторон является изучение взаимосвязи между сильными и слабыми сторонами. Если посмотреть на то, что мы делаем лучше всего, а также на то, что мы хотим изменить больше всего, то можно обнаружить, что зачастую это две различные степени одного и того же поведения. Большинство может пройти сквозь «недостатки» или «ограничения» и найти скрытые в них сильные стороны.

Например, я могу ругать себя за чрезмерный контроль и предельное управление каждой мелочью, или я могу признать, что я очень ответственный, надежный, и обязательный человек, крайне внимательный к высокому качеству работы. Проблема повсеместного контроля никуда не уходит, но при таком рассмотрении у меня есть возможность уверенно взглянуть на себя и оценить поведение, которое я хотела бы изменить.

Я хочу подчеркнуть, что перспектива сильных сторон не является инструментом, позволяющим просто увидеть проблему в положительном свете и считать ее решенной. Дело в том, что, рассматривая ситуацию под таким углом, мы можем использовать свои сильные стороны для решения связанных с ними проблем. Один из способов, который я использую, чтобы научить студентов этому методу, заключается в требовании, чтобы они давали и получали обратную связь на свои презентации в классе. После показа презентации каждый студент получает обратную связь от каждого из своих одногруппников. Студенты в аудитории должны определить три видимые сильные стороны и одну возможность для роста. Хитрость заключается в том, что им предлагается использовать оценку сильных сторон, чтобы предположить, как человек может использовать указанную возможность для роста. Например.