Для того чтобы создавать волны, вам потребуется организационный принцип – намного более вдохновляющий и убедительный, чем правила. Вы не сможете поднять волну, если введете правило о том, что волны можно создавать только по вторникам после обеда. А даже если бы и смогли, что за волна была бы у вас? Мышление и общение по принципу следует – на ценностно ориентированном языке – по своей природе вдохновляет. Бескрайние и безграничные просторы ценностей создают поистине свободное пространство креативности, в котором вы сможете увидеть новые способы достижения ваших целей. Ценности важны для нас и для других людей, поэтому они наполняют синапсы между всеми нами большим смыслом. Ценности обеспечивают почву под ногами и стимул двигаться вперед, поскольку мы считаем их важными и поскольку стремимся тратить энергию на то, что имеет для нас первостепенную важность. Справедливость. Правда. Честность. Целостность. У ценностей есть фактура. Беспристрастность. Смиренность. Служение другим. Язык ценностей вдохновляет нас, поскольку ценности по своей природе амбициозны. Они стимулируют нас брать все новые высоты. Мы не верим в правила, но все мы верим в наши ценности. Они составляют нашу человеческую сущность. Ценности выполняют двойную миссию: они вдохновляют нас делать больше, одновременно препятствуя тому, чтобы мы сделали меньше. Предать их – значит предать себя. Устанавливая минимальную планку для поведения, правила непреднамеренно задают и верхнюю планку.

У всех нас есть базовый набор ценностей, который формируется с течением времени либо под влиянием других людей – родителей, учителей, наставников или друзей, либо через приобретение жизненного опыта. В отличие от правил, которые отражают что-то важное (например, возрастной ценз практически соответствует зрелости и гражданской позиции), ценности – это не механизм или устройство, приближающее нас к чему-то важному, и это не проводник между нами и тем, что имеет для нас значение. Ценности – это прямая связь. Ценности играют на сильных человеческих сторонах. Размышление о том, что мы делаем, переведенное в ценности, наполняет наши действия еще бо́льшим смыслом. Если двум каменщикам за день работы платят одинаковые деньги, то кто из них богаче – «тот, кто кладет стену», которого наняли и которым управляют, или строитель храма, чьей поддержкой заручились и кого наделили полномочиями?

Существует множество причин, почему именно сегодня очень важно переосмыслить наше отношение к правилам. Во-первых, бизнес XXI века больше всего нуждается в инновациях, а также в освобождении от ограниченности основанного на правилах мышления, открывая перед нами новые пути для изысканий и новые возможности. Что еще важнее, в прозрачном мире о нас формируют мнение, не только основываясь на том, как мы делаем то, что мы делаем, но и каких результатов мы добиваемся в итоге. В мире, где у нас есть конкуренты или потенциальные конкуренты, то, как мы делаем то, что мы делаем, и есть та изюминка, которая выгодно отличает нас от остальных. Едва ли существует бизнес, не страдающий от «синдрома потребителя». Мы можем выбрать любой продуктовый магазин, ведь каждый из них предлагает выгодные цены. Определившись с ценой, мы сужаем список магазинов, основывая выбор на своих впечатлениях и качестве межличностного общения. Мы хотим делать покупки там, где их делать приятно, где товар можно посмотреть и потрогать и где сотрудники относятся к нам с уважением. Чтобы в любой ситуации создавать у других людей такое же впечатление о себе и находить способ превзойти конкурентов, ваши мысли должны вдохновлять вас на достижения: ваши мысли должны быть выражены на языке, где главное слово – это слово следует.

Мышление на языке ценностей открывает перед нами колоссальные возможности роста и развития, но с первого взгляда некоторым людям такие возможности могут показаться опасными. Для высшего руководства компаний смещение парадигм лидерства и изменение методов управления людьми в рамках перехода от мышления, основанного на правилах, к ценностно ориентированному мышлению приносит с собой страх утратить контроль. Управление при помощи правил не пропускает власть вниз по иерархической лестнице, оставляя тем, кто находится наверху, твердую уверенность в том, что они легко могут контролировать действия своих подчиненных. Такой склад ума сохранился у нас еще со времен крепостного капитализма и феодализма. С другой стороны, лидерство на базе ценностей децентрализует власть и передает ответственность за принятие решений отдельным людям на каждом отдельно взятом уровне. Ценности нельзя посчитать, их нельзя разделить на черное и белое. Ценности как доверие – они передают другим людям право выбора: быть преданным вам или предавать вас. Они открывают целый ряд возможностей, но тем не менее оставляют пространство для интерпретации.

Удивительно, но ценностно ориентированное лидерство обладает одним огромным преимуществом. Учитывая, что предприятия открывают все больше структурных подразделений в разных уголках света, равные по статусу сотрудники все больше взаимодействуют друг с другом, и управленческие стратегии «сверху вниз» становятся все менее эффективными. Тенденция бизнеса XXI века заключается в том, что он становится более горизонтальным, создавая благоприятную среду для преуспевающих в условиях децентрализации стратегий лидерства. Хотя может показаться, что смещение к мышлению на базе ценностей несет в себе угрозу для всех предприятий, какими бы большими или малыми они ни были, в конечном итоге эти предприятия только выиграют и станут сильнее. Новые условия мира как призывают к принятию именно такого подхода. Мышление на базе ценностей освобождает человека – и такую свободу он может использовать в интересах организации.

Когда совет директоров компании Boeing попросил Гарри Стоунсайфера, президента и СЕО, уйти в отставку из-за открывшейся связи между ним и сотрудницей, компания, конечно, могла бы внести поправки в свой кодекс корпоративной этики, запретив такого рода отношения между сотрудниками. Вместо этого компания Boeing сделала другой, весьма любопытный маневр: она законодательно закрепила ценности компании и провела их в жизнь. Ведущий директор и прежний председатель совета директоров без исполнительных полномочий компании Boeing Льюис Платт сказал: «Совет директоров постановил, что выявленные факты могли нарушить способность Гарри управлять компанией… СЕО должен задавать стандарт безупречного профессионального и личного поведения, и совет решил, что в данных обстоятельствах принятое решение будет правильной и вынужденной мерой. Мы приложили все усилия для восстановления нашей репутации. Все должны знать, что, если кто-нибудь будет замечен в такого рода неблаговидном поведении, последуют решительные действия»{97}. Компания Boeing таким образом известила о том, что поведение сотрудника не соответствовало не просто набору правил, а концепции более высокого стандарта – доброму имени компании. В одночасье сотрудники Boeing осознали, что работа на доброе имя – это тоже часть их работы и что целостность настолько важна для имиджа Boeing, что ради этого компания смогла пожертвовать даже руководством. Прославляя ценности вместо того, чтобы устанавливать правила, Boeing добивается более высокой степени приверженности среди персонала. Каждый сотрудник должен уметь пропустить такую ценность через себя, постоянно вступая с ней в сражение один на один – где-то глубоко в долине замешательства, – развивая таким образом более активные отношения с компанией и ориентируясь на ее цели. Несмотря на то что ценность менее прямолинейна, чем правила, она помогает добиться лучшего результата.