Все организации нуждаются в управлении (компании, общества и даже семьи устроены по этому принципу), и большинство систем управления могут извлечь пользу из включения по крайней мере нескольких правил. В контексте нашей метафоры – представления о рабочей группе как о стадионе – все согласятся, что каждому зрителю потребуется билет, чтобы попасть на стадион, после чего каждый зритель займет определенное место, и игра начнется ровно в девять утра. Если не будет правил – воцарится анархия: фанаты начнут крушить ворота, чтобы сесть там, где им заблагорассудится; люди будут приходить на работу тогда, когда им вздумается, не принимая во внимание рабочий график остальных. В таком случае игра никогда не состоится. Большинство групп формулируют свою систему управления в виде свода правил поведения. Некоторые такие своды схожи с налоговым кодексом – набором инструкций, разработанных с целью предвосхитить, предписать и запретить определенное поведение. «Всегда убирайте свое рабочее место в конце дня». «Всегда надевайте синие брюки». Они, как и все сборники правил, на первый взгляд кажутся эффективным способом систематизировать и разъяснить основы поведения людей в рамках иерархической структуры компании. Другие кодексы больше похожи на конституции – они состоят из ценностей и принципов, стимулирующих корпоративные усилия. В кодексе корпоративной этики компании по пошиву одежды Levi Strauss говорится: «Мы честны и благонадежны. Мы всегда держим свое слово. Наша целостность предполагает готовность делать то, что приемлемо для наших сотрудников, для бренда, компании и общества в целом, даже если мы сталкиваемся с личными, профессиональными и социальными рисками или экономическим давлением»{96}. Такие общие заявления о принципах могут, опять же на первый взгляд, показаться расплывчатыми. Или же может показаться, что нельзя с легкостью и в одночасье применять их к различным решениям, с которыми изо дня в день приходится сталкиваться сотрудникам. Природа языка, который выбирает группа, как бы там ни было, оказывает сильное и поразительное влияние на поведение, которое из него вытекает.

Язык законов и правил – это противопоставление можно и нельзя, правильно и неправильно. Это двоичный язык, где практически нет места для нюансов и оттенков значения. Поэтому он не подходит для описания всего разнообразия человеческого поведения. Мы люди, и наша жизнь предполагает нечто намного более масштабное, чем просто «правильно» или «неправильно». Когда вы застреваете в языке допустимости и запрета (можно в противовес нельзя), вы увязаете в мышлении в рамках правил, забывая о целом мире истинного человеческого потенциала. Вы можете обсуждать судебное разбирательство в контексте практичности – «Можем ли мы успешно оспорить этот иск в суде?» Обсуждение такого процесса в контексте ваших ценностей – «Принимая во внимание наши принципы, следует ли нам оспаривать это в суде?» – совершенно другая сторона медали. Первый подход побуждает мыслить правилами и кодексами; второй подход открывает возможности мышления через призму того, какие ценности исповедует организация или человек и какие принципы они используют для достижения долгосрочного успеха. Такое различие – между можно и следует – и содержит ключ к процветанию в мире как: истинная свобода заключается не в отсутствии ограничений; она заключается в способности выходить за пределы мышления, ограниченного правилами.

Узкое мышление по принципу можно/нельзя ограничивает ваши способы реагирования на трудности. Мышление и общение на языке ценностей – по принципу следует/не следует вместо принципа можно/нельзя – открывает перед вами широкий спектр возможных мыслей, предлагая всю палитру красок человеческого поведения вместо основанных на правилах черно-белых поступков. В таком спектре рождаются поистине новаторские решения проблем.

В этой части я представил вашему вниманию юридические трудности, с которыми столкнулись Jenapharm и UMHS. Сделал я это по той простой причине, что эти ситуации являются ярким примером черно-белой картины различий между мышлением по принципу можно/нельзя и мышлением по принципу следует / не следует. Судебный иск – это нечто более серьезное, чем обычное рутинное противостояние правилам и нормам; как бы там ни было, в том и в другом случае наша реакция во многом схожа. Изо дня в день мы идем по жизни, соблюдая правила или обходя их стороной. Начальница хвалит вас за работу, а вам известно, что ее выполнил младший сотрудник вашей команды. Останавливаете ли вы начальницу, чтобы сообщить ей имя того, кто действительно заслужил похвалу? Конечно, вы можете ничего не сказать. Не существует правила, которое бы потребовало от вас отдать должное младшему коллеге; на самом деле неписаная деловая этика позволяет вам ставить себе в заслугу то, что сделали подначальные вам люди. Поэтому вы не обращаете на это внимания. Это и есть то самое основанное на правилах мышление во всем своем коварстве.

Но, как мне кажется, большинство людей все же скажут, что неправильно приписывать себе заслуги других, даже если это получилось случайно. Это совсем не то, что нам следует делать, – это не та ценность, которую мы проповедуем. С другой стороны, я также рискну предположить, что, поразмыслив, вы обязательно вспомните о похожем моменте из вашей жизни. Было время, когда вы тоже действовали сообразно правилам, а не ценностям, не по принципу того, что вам следовало сделать, – и неважно, поступили ли вы так, потому что правила не было или оно было неопределенным. Желание выйти за рамки можно/нельзя, а также постичь язык, основанный на принципах следует / не следует, освещает путь к истинно новаторским решениям, подход UMHS и способность воздавать должное людям за их заслуги – типичные тому примеры. UMHS существенно снизила свои судебные издержки; вы, с другой стороны, воздав должное другому за его заслуги, завоюете лояльность младшего помощника, который в следующий раз, когда вашей команде потребуются дополнительные усилия для достижения цели, с радостью вызовется помочь, жертвуя своими выходными во имя общего блага. Чтобы преуспеть в мире как, вам потребуется найти равновесие между вашими мышцами случайного уклонения – какими бы сильными и развитыми они ни были, – и способностью мыслить на языке ценностей, задумываясь в первую очередь о том, следует или не следует что-либо делать.

Правила редко вдохновляют – вы просто должны их соблюдать по определению. Все, что потребуется для соблюдения правила, – выполнить то, что в нем написано, и ничего более. Правила порождают культуру уступчивости, в которой все с ними мирятся, находят способ жить в их рамках или за их пределами – другими словами, жить в позитивном или негативном пространстве правил. Хотя совет «нарушать правила» – ужасная по своей сути рекомендация, полностью противоположное ей старое доброе наставление «просто играть по правилам» сегодня работает ненамного лучше. Оно заставляет вас быть уступчивыми. Мышление на языке ценностей освобождает вас от тирании правил, а также от иллюзии свободы, которую вы ощущаете, живя в их ограниченном пространстве.