В период таких деформаций некоторые лидеры забывают про общую картину и углубляются в детали. Нередко сосредотачиваются исключительно на цифрах: изучают доход, LTV, стоимость привлечения клиента и прочее. На этом этапе все завязано на юнит-экономику, но опять же растет опасность позабыть о том, что хочет и ценит пользователь. Ориентируйтесь на него, на реальную вероятность совершения покупки и факторы удержания ценных клиентов — и проблема разрешится сама собой. Учредители компаний, мотивированных на рост и расширение, обычно по природе не ориентированы на клиента, не умеют поставить себя на его место. «Думаю, важно рассуждать о том, что создаешь и для кого. В этой связи надо глубже понимать точку зрения пользователя», — говорит Марко Марандиз. Его опыту можно доверять: он работал в CapitalOne, создал такие продукты, как HoverCards и Instant Logo Search, а в настоящее время занимает пост продакт-менеджера в HomeAway.

Марандиз считает, что недостаточно понимать поведение пользователя. Конечно, это основа, но более эффективное решение заключается в изучении взаимодействия людей с продуктом. «Идею эмпатии следовало бы насаждать сверху — от UX-дизайна к продакт-менеджеру и к разработчикам, — утверждает Марандиз. — Продакт-менеджер постоянно должен спрашивать себя: что за продукт мы делаем? В чем его ценность?» По словам Марандиза, обратная связь должна исходить от участников создания продукта. Для организации это большой плюс. Если инженер не верит в то, что его работа понадобится пользователю, то его мнение следует учитывать. Обдумайте. Разберитесь, зачем делаете или оптимизируете функцию. «Если цель состоит в том, чтобы кто-то уделил продукту на 10–15 минут больше — даже если это не сделает его жизнь лучше, — все в организации должны об этом знать».

ПУТЬ ИЗ ТЕХНИЧЕСКОЙ СФЕРЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ

Учредители компании и лидер продукта обладают очень разным опытом в продажах, маркетинге, инжиниринге, операциях и дизайне — список можно продолжить. Лидерство в сфере продукта — относительно новое понятие в цифровой сфере, и немногие учредители и лидеры имеют опыт работы с продуктом. Это вопрос времени: пока мало кто накопил соответствующий опыт.

Трансформация технического работника в лидера продукта не проходит гладко и часто сопровождается резкой сменой ролей. «Они поговорили с одним из старших разработчиков, выбрали его и назначили старшим продактом. Потом меня из техподдержки назначили младшим, — вспоминает Жанна Бастоу, соучредитель ProdPad и Mind the Product. — Мы двое и стали первой командой продукта в технологической компании, которой было десять лет и где работало больше трехсот человек. Задача была непростой. Сначала мы даже гуглили запросы типа “что такое менеджер продукта” и “как составить спецификации и роадмап продукта”».

Пример, приведенный Бастоу, не уникален. Путь из технической сферы прошли многие лидеры продукта.

В развитых компаниях такое происходит и по сей день. Наши взгляды почти полностью основаны на темпах развития технологий и инноваций. Пока еще длится медовый месяц технологической эволюции, и некоторое время все останется по-прежнему. Если вы уже сейчас лидер продукта, то ваша техническая стратегия станет корпоративной. Нравится вам это или нет, но так обстоят дела. Возможно, что скоро все повернется в сторону человекоориентированных стратегий, но пока придется сопротивляться желанию изъясняться на техническом языке.

СОЕДИНЕНИЕ ТОЧЕК

Вот что связывает организацию на любом этапе — как стартап, так и зрелую компанию:

• арсенал технологий;

• создаваемый опыт;

• возможности страницы для акцентуации опыта;

• взаимодействие пользователя со всем этим.

Перечисленные пункты следует рассматривать именно относительно пользователя. Как лидер продукта вы должны знать, как каждый элемент влияет на пользователя, без этого коммерческий продукт не представляет никакой ценности. Задача лидера продукта — объединение технологий, опыта, возможностей и взаимодействий в контексте пользователя или клиента. Да, ее часто делят между группами или командами, но это неправильно. Вы должны понять, как технологии, опыт, возможности и взаимодействия работают одновременно. Поставьте себе такую цель, а в ее достижении поможет организация команд и обеспечение коммуникационного потока.

Технологические тренды — не только арсенал, но и устройства, обеспечивающие получение опыта, — развиваются быстрее, и лидеру продукта за ними не успеть. Будь то переносное устройство, бытовая электроника с выходом в интернет, iOS, Android, компьютерное или веб-приложение — неважно. Нюансов будет куда больше, чем в состоянии учитывать одна компания. За чем только не приходится следить в зависимости от корпоративной стратегии и выхода на рынок.

Чтобы решения не сводились исключительно к обсуждению технологий, лидеру продукта необходимо серьезно задуматься о сосредоточенности компании на основном продукте. Прочная основа становится единственным источником истины для компании. Ключевой продукт (или платформа) послужит фильтром для принятия деловых и операционных решений. Для маркетинга и продаж, клиентского сервиса и техподдержки бесконечно проще исходить из основы.

ПОДДЕРЖКА ЛИДЕРОВ В ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД

В переходный период и в развитых компаниях лидерам трудно найти путь. На раннем этапе учредители еще бывают вовлечены в ежедневную работу над продуктом, но развивающимся (и быстро растущим) компаниям эта схема уже не подходит. Придется нанять продакт-менеджеров с тем, чтобы разгрузить старших лидеров. Естественно, возникают новые проблемы. Во-первых, темпы роста не всегда совпадают с переходом лидера в следующую фазу. Для продакт-менеджеров, желающих стать лидерами, это чаще всего самая сложная стадия. До этого момента лидер был практиком, а новая роль требует технических и взаимосвязанных личностных навыков. Часто менеджеры продукта в ходе этой трансформации возвращаются назад и снова берутся за технический руль: это помогает вернуться в зону комфорта. Они чувствуют себя уверенно. Технические навыки так долго стояли на первом месте, что нетрудно было убедить себя, что личностные им не нужны. «Я уже почти восемь лет этим занимаюсь, — рассказывает Брайан Данн из Localytics. — Мы реализовали много продуктов. На раннем этапе нужны постоянные релизы, чтобы поймать большого клиента, получить возможность платить всем зарплату и продолжать заниматься делом. Сейчас у нас отличное соответствие продукта и рынка. Пора задуматься о том, что мы будем выпускать и, еще важнее, что выпускать не будем». Последнее — неожиданное озарение для компании в переходной стадии. Поначалу выпускается недостаточно, а потом резко становится наоборот. «Все продукты требуют обслуживания, сервиса и поддержки, что вынуждает замедляться», — рассказывает Данн.

Лицу, ответственному за организацию, необходимо помнить об этом и не надеяться, что лидер самостоятельно справится с трансформацией.

Будьте внимательны и старайтесь обратить трансформацию во благо всей команды и каждого сотрудника в отдельности. Как правило, когда продакт-менеджер пытается совершить скачок, он развивается по одному из двух сценариев: или за скачком запаздывают личностные навыки, или переход к лидерству происходит, а вышестоящий руководитель не дает возможности вжиться в новую роль. Итог обоих сценариев один: отсутствие дополнительной ценности для меняющегося лидера и разочарование для всех сторон.