Если учредитель готов передать продукт в руки специалиста, то нужно найти подходящего работника для конкретной стадии. Неопытные учредители ищут бывалых лидеров, но нанимать слишком быстро и на старшие позиции неправильно. «Нанимая в первый раз продакт-менеджера, не берите вице-президента по продукту, — советует Кен Нортон из GV. — Возьмите хорошего менеджера и дайте ему вместе с командой дорасти до вице-президента. Но если он не оправдает ожиданий, то сильный вице-президент вам все-таки понадобится, чтобы вывести команду на новый уровень».

Джош Брюер из Abstract с ним согласен: «Я наблюдал, как вице-президенту по продукту вручают все полномочия — как будто будущее компании определяет он, — и это ведет к провалу. Он ни за что с этим не справится. К тому же это освобождает от ответственности генерального директора, что, на мой взгляд, чревато негативными последствиями». Стоит нанять опытного продакт-менеджера, который вырастет в лидера и возьмет на себя повседневную работу по продукту, но это предполагает неизбежные трения между двумя лидерами.

Кто формирует итоговую концепцию? За кем остается последнее слово по продукту?

Главное — это заранее прояснить разделение обязанностей и ожидания по коммуникации. Брюер продолжает: «Оптимально сначала наладить взаимоотношения». Разработать стиль и способы коммуникации между учредителем и лидером продукта так же важно, как и в работе с другими влиятельными лицами.

«Как понять, что мы пришли к успеху? Оба ли так считают? Если менеджер продукта полагает, что успех — это А, а генеральный директор — что Б, то назревает проблема. Нужно постоянно держать в уме эти вопросы. И, что забавно, они вообще не касаются продукта, а лишь отражают нюансы совместной работы и общения».

В ситуации, когда ни у кого из учредителей нет опыта работы с продуктом, необходимо как можно скорее найти опытного лидера продукта для разработки его видения. Как мы уже подчеркивали, стартап не увенчается успехом без ясного и цельного видения продукта и способности претворить его в жизнь.

Набор команды для стартапа — одна из сложнейших задач лидера продукта. На этом этапе, как правило, компания все еще в поиске своего места на рынке. Одни в такой среде процветают, а другие не могут смириться с неопределенностью. Некоторые из опрошенных нами лидеров работали и со стартапами, и в крупных корпорациях и не понаслышке знают, в чем разница между ними. В одних случаях она сводится к стилю управления и личным предпочтениям, а в других связана с конкретными стадиями развития компании.

Далее мы рассмотрим особенности подбора персонала в стартап, поиска идеальных сотрудников и динамику развития компании. Конечно, не существует одинаковых компаний и продуктов, но есть общие закономерности в отдельных элементах формирования команды и управления ею.

СОВМЕЩЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ В МАЛЕНЬКОЙ КОМАНДЕ

В маленьких компаниях (или стартапах с маленькой командой) лидеру продукта приходится совмещать обязанности. Они связаны с ежечасными задачами дизайна и разработки продукта, стратегии и управления командой. В отличие от крупных компаний, у команд в стартапе нет ежедневного плана, и далеко не все сотрудники — опытные специалисты. А обратная связь может кардинально и быстро изменить приоритеты. Вы только что обсуждали роадмап компонента, а в следующий момент уже решаете горящую проблему с очередным багом. Переключаться с одних действий на другие умеют только особенные лидеры и команды.

Независимо от размера компании маленькая команда работает лучше большой. Не нужно ограничивать расширение компании, достаточно разбить ее на меньшие команды. Это подтверждают наши исследования и опыт успешных команд. Быстрое освоение Scrum и Agile, судя по всему, укрепило концепцию эффективности маленьких команд, как и правило двух пицц[30] Amazon и другие известные примеры[31]. Ричард Бэнфилд, работая над книгой «Управление в дизайне» (Design Leadership, 2015)[32], опросил более 85 лидеров команд и компаний цифрового дизайна, и все они подтвердили, что оптимальный состав региональных офисов не превышает 25–30 человек. Аналогичные примеры можно найти и в вооруженных силах: команды спецназа ВМС США разделены на отряды по 30–40 человек, а в некоторых всего по 18. Для спецопераций формируются бригады из восьми огневых групп по 4–5 человек, позволяющие быстро и гибко реагировать.

Управление динамикой команды

«Нас мало, и преимущественно мы работаем командой, в первую очередь над дизайном высокого уровня, — рассказывает Элли Шир из ANSWR. — Детали, например выпадающие меню, другие элементы или стили, определяются в парах». Шир описывает типичную динамику группы в стартапе. На этом этапе сотрудники ежечасно реформируются из пар в маленькие и большие группы. Это значит, что лидеру надо за секунду перевоплотиться из менеджера в наставника и обратно. Такая необходимость переключаться отлично развивает навыки коммуникации. Лидер не может отстраняться от команды. Джим Семик уверен, что для управления динамикой стартапа продакт-менеджеру непременно нужно развивать эти навыки: «Он обязан уметь налаживать коммуникации и знать политику компании, чтобы понимать, с кем и как часто разговаривать».

В стартапах небольшой штат, поэтому для продуктивного общения порой достаточно развернуться на стуле. С разрастанием команды эта роскошь общения заканчивается и начинается логистический кошмар, особенно если команды находятся в разных местах. Предпочтительно, чтобы все работали в одном помещении, но с ростом популярности дистанционного сотрудничества это встречается все реже. Плюс расширения команды в том, что в продукт вкладываются и отвечают за него больше людей. А минус — в недостатке коммуникации. Чтобы работа не затягивалась, требуются четкие решения. У маленьких команд нет структурированных каналов коммуникации, поэтому стиль общения накладывается на непостоянство рабочей среды. Один день или неделю все обсуждают проблемы и ищут решения, а потом занимаются производством и тестированием.

«Вчера я весь день отвечал на вопросы, а потом на дополнительные вопросы, искал нестыковки и еще многое», — рассказывает Джош Брюер, не только соучредитель Abstract, но и соавтор популярного сайта 52weeksofux.com («52 недели пользовательского опыта»). «Но прогресс огромный», — оценивает он эффект от частых переключений в стартапе. В одну неделю команда с головой погружается в решение фундаментальных задач, а потом понимает, что необходим целый день обсуждений. Неделю с низкой коммуникацией можно и проскочить, если шквал решений рождается в спонтанном взаимодействии.